纳尔特CIO：巴菲特教企业判断“云”

　　比特网的网友们，大家好!今天我们非常有幸邀请到北京纳尔特有限公司 信息部经理黄起豹先生， 在职MBA，高级工程师，信息系统高级项目管理师，曾经或现正在担任社会职务有:中国电子商务协会专家库高级专家，中国物流与采购联合会采购委电子商务运营总监，中国制造业信息化特约专家等 下面先请黄先生同网友们问声好!

　　大家好!我是北京纳尔特有限公司信息部经理黄起豹,很高兴今天能在比特网这个平台与大家见面，也希望今天我所谈的内容能对大家日常工作有些帮助。

　　问题如下：

　　1. 请您先和广大网友介绍下北京纳尔特有限公司，其在经营管理、生产制造和信息技术方面的应用？

　　1：在公司供应链每个节点中所产生的(物流、财务流、信息流)的数据计划，执行，监督，反缋是用ERP来管理 。

　　2：在产品生产自动化(MES)方面，我们采用了从国外买来的PLC和数控系统进行管控;基本上能实现原材料从投入到产出全过程的自动化，标准化。

　　3：在产品设计与工程效果设计方面，我们主要用的是autoCAD;

　　4：针对我们行业特点，今年我们也组建了团队，专门研发了一套“销售/工程管理系统”，，通过这套系统对在外的工程的销售和签约后的项目管理过程，进行前期招投标与及后期项目四控一协调进行管理;目前第一期已经上线。将来这个项目会把行业中的数据与及竞争对手的数据也导入进来，朝BI方面进一步进行发展。

　　5：知识库管理系统，例如：成功案例，问题的解答，面对客户标准化的解答以及特殊问题技巧方案等方面建成数据库的方式，共享于相关的人员。

　　5:在电子商务方面，我们相对来说，做的工作还比较少，目前只是建立了一个对外宣传的网站。

　　当然我们公司还有很多其它的信息系统。这些系统的实施帮助公司降低了运营成本，提高了公司的生产效率，加强了各部门的协作能力。同时这些系统也为公司健康持续发展提供了强有力的支持。

　　2. 您认为与国际制造业企业相比，中国制造业企业的信息化建设的需求特点是什么？？

　　这个问题，我想从三个方面来谈，1中国制造业信息化的发展历程与及现状;2:我准备谈一下国际制造业信息化水平是什么样子。3：与国际制造业相比我国的信息化建设的需求特点。

　　1：我本人改革开放年代出生的，我记得在我小的时候，哪时物质还不是很丰富，一年也穿不上一件新衣服，也不是说家里穷的买不起，而是市场本身就不足，但你在看一下，现在的小孩恨不得，一个月买几套，但你不用担心市场会缺货，从这里大家就能看到，国内制造业在这短短一，二十年的变化，当然我们还算幸运，在我们之前，哪制造业更没法谈了，但国外工业化却已经发展了好几百年了，发展基础比我们好多了。而信息化在制造业建设中也至少比我们要早三，四十年。所以大家也能看出我们跟国际制造还是有很大的差距。哪我们目前整个制造业现状如何呢？我觉大致可以归纳为四类,第1类情况，公司没有单独的信息部门，一般都是下挂在公司每一个部门，人员也不是很多三，五个人的样子，主要的工作也就是:给单位安装电脑，打印机等，帮着同事们杀杀毒，有些日常信息化问题帮着解决一下，仅此而已。第2类：公司各种信息化产品一大堆(如：人事部有人力资源管理软件，财务部门有财务管理软件，生产和物流也都有各自的管理软件)但是各玩各的，谁也不搭理谁，出了问题互相推，信息传递一般都是比较滞后。到了第3类的话，我觉得的在中国目前来看，就算是相当好的了：这个类型的特点是：公司有了一体化信息化解决，信息部的地位也从之前的支持部变成了公司的重要组成部门，整个公司的工作也都能在信息的环境下来开展，各项的协作与响应也比以前快了很多，高层思考公司现状与未来时，也会提高阶段，从已经前传统的角度转变到信息化的角度来去思考，还有一点很重要的是信息部门除了是成本中心外，也是公司的赢利贡献很重要的一部分。而第4类，我觉是目前最高的一个级别：信息部和业务部与及财务部是公司战略三架马车，并且公司要是离开了信息化大部分活动没法开展。信息部门除了是公司重要部门外，还是社会信息化进程的组成原素。并且部门还能自己赚钱，为别的相关企业提供服务或者解决方案。当然国内目前能达到这个档次少之又少，我所了解的制造企业中除了几大央企(如中航工业，中钢，中化等)，别的都很难达到这个水平。这是国内的情况，

　　我们在来看一下：国际制造业的情况。而国际制造业企业是指：总部在一个国家，而与其相配套的原料，加工中心，零件制造厂，部件加工厂等分布在世纪各地这样的企业才这样的一家企业。这其中比较有代表性的就是波音公司，他们公司总部只管设计与最后的总集成及后续的服务。而其它都是交给世界各地的公司去做。并且他们还能保证按时交货，按照各种质量体系来组织生产，而库存积压基呼为零。大家会不会感到很神奇。当我们在深入了解的时候，发现它们所有的都是在信息化中来进行：从图纸的生成到原料入厂，再到中心的加工及加工完后的出厂，全都是在信息系统的监控中进行。

　　通过上面的讲解我在这里帮大家总结一下，中国制造企业信息化所需要的特点：我觉首先企业CIO们的有学习能力，最好是去学习国际同行先进的思想，并且也尽量多一点地吸收大的，成功的制造企业好的解决方案。然后在根据自己所处的行业状态及内部所拥有的资源，立足于现在从全局的角度去思考企业信息化建设的特点。

　　3. 制造业信息化一直紧跟云计算大潮，“云制造”、“制造即服务”等新技术名词也孕育而生。经过近几年的概念普及，云计算已经日渐深入人心，并在应用上走向行业化。您能介绍下目前云计算在国内制造业的用武之地或者说“云”能给制造业带来什么商业价值？纳尔特有何云应用么？

　　好的，通过这几年，很多专家与及商家在不断努力以及媒体的大量宣传，“云制造”和“制造即服务”这个概念在国内一些大的制造业信息化负责人还是比较观注的，从大家在一起聊天就是感觉得到，不谈云方面的东西，总觉得这次沟通不完整，但是而真正去实施或者正在尝试布置云制造的企业特点少。当然这有很多方面的原因：有云制造系统方面的原因，也有制造企业自身的原因。但是不管怎么样，我觉得云制造将来一定会是制造企业信息化建设中的一个很重要的组成部分，尤其是中，小制造企业。但是我能想像未来围绕这一块将会催生一系列的企业，如有专门去负责搭平台的公司，也可能专门去做实施的公司，还有专门去做咨询的公司，胜至专门提供关法律法规咨询和处理的公司等。从这点来看，它的用武之地是非常大的。但是就目前来看，它所面临的风险也一个不能回避的问题，如何保证安全(包括平台与数据)，服务的质量及合理的收费标准等问题。

　　而它所能带来的带来的商业价值我觉也是挺明显的，我觉得至少可以在这几方面得于体现：1：制造业企业信息部门可以把非主营业务信息化产品外包给云制造公司来做，这样一来的话，公司就可以把大部门精力放在主营业务信息化的规划上去。2：可以节省成本，因为公司自己要搭一套产品的话，最起吗，你得去采购软件，还要选择相应的硬件进行，有时可能还要买数据库，这个费用价格是不低，这还没算后期的运营花费，如果系统要自己开发的，哪费用就更贵了：而如果选择第三方云制造平台，只要每年花费很少的一部分钱，就可以得到想应的服务。3：可以为制造企业节省时间，一方面是：第三方云制造平台都是现成的，可以拿过来就用，不像企业从产品生命周期每个阶段都来一篇，这个是非常耗时间的。我记得我们原来开发一套OA，当时是给集团内部做，从立项，到需求调研，现到数据库设计，研发，测试，上线。我们当时三个人，做了一年半，当然如果让我们现在去开发，可能时间去少多了，但是还是需要一定的时间，而对于竞争如此激烈的制造行业，有时可能就是应为研发时间过长，而错过最佳商业时机。4:制造企业引进平台，同时也引进了先进的理念。因为专业的服务商一般都会站在行业里，比较标准的板式去做规划的，当然这对于大企业来说，他们要求更多的是：专业化和个性化，可能这种产品就不太适合。而在咱们中国很多中，小企业信息化过程中，他们可能离标准模板水平都还差很差，哪他们如果去消费的话，即解决了工作中的现实问题，又得到新思想。所以我特别建议中，小制造企业不防去尝试一下云的作用。

　　这点我本人还是比较自壕，因为我的团队确实在云应用上做了一些尝试。因为我们公司除了卖制造建筑产品卖，同时还做工程，并且工程项目对我们集团资金贡献来看，还是占有非常大的比重。但问题就出来了，因为工程一般周期都比较长，并且每天都会发生物料的进入，领出;资金的流入和流出等等现实业务问题。并且还有人员管理的问题，其实工程中人员的流动还是比较的大以及公司如何管控他们的日常绩效。而这些问题只能是靠信息化去解决。已往和当现很多大建筑公司的作法是:为每一个项目上一套或者几套信息系统，并且招一支信息化团队过去运维。当然对于项目少的话，这个成本也还行。但是对于一个项目特别多的公司来话，哪像这种做法，就比较不划算，不但会浪费大量的资金，还会占用大量的人力。因此就会得不偿失。因为我们每年也都会有大量项目要进行。所以我采取的做法是：由总公司统一搭建一套基于互联网的云系统，这里面包括各工程项目中所要用到的各种功能模块。而后再由各工程项目组通过云端连接到云服务中心进行业务搜索，匹配，消费等活动。而所有的过程我们都有详细的纪录并可以追溯。

　　4. 众所周知，云计算主要针对信息资源的融合不同，而“云制造”则是融合了更多的生产设备和制造流程等，其复杂度更高。因此，云制造作为“制造即服务”的体现，面对更加复杂的环境，其如何落地应用才是制造企业最关心的问题。那么您认为云制造应用的突破点会首先体现在哪些方面？

　　我觉得制造业中蕴藏着非常多云制造方面的需求，需要我们研究机构和企业共同去挖掘，我从四个方面来谈它人体现

　　1：在设计方面，像我们公司就遇到这方面的问题，我们每月都要给客户设计大量的效果方案，目前发送方式是要么用网络传，要么刻成光盘，然后记给客户，但是一般，真正要达到客户满意的话，要来回则疼好多次，才有可能会成功。要是有一个云平台，我们大家都互联网上来进行，时间也缩短了，效率也提高了。

　　2：在生产方面：像中航工业，就是生产飞机的，有民用的也有军用的，但是我们会发现它人主体架构都是差不多，每架飞机都会包括机头，机身，机尾。可能他们很大一部分厂都是在围绕这些在做生产，那如果他们集团要是有一套云制造的平台，就可以利用网格等技术，整合集团内部企业现有的计算资源、软件资源和数据资源，建立产品研发设计能力服务平台，为集团内部各下属企业提供技术能力、软件应用和数据服务，并且提供性能分析、虚拟验证等产品研制活动，使集团的这种研发能力，在各个下属企业都得于体现的。

　　3在服务方面：服务成为制造企业价值主要来源的发展趋势，像波音公司，我们前也提到过，它只负责设计加集成和服务，他们在这块的做法是，当客户提出问题来后，他们会通过云平台远程诊断，如果发现是常规问题，直接有系统发出解决方法，现场人员只要按照一步一步操作就可以了，不像以前只要一出现问题就得从美国调工程师去，一去就一个多月，当然他们在这块还有很好应用，如培训操作，飞机的监测等方面都是从通过这种方式来实现。

　　当然除了我上面提的这些外，云服务提供商，完全还可以在采购，营销业务服务信息化知识库管理、解决方案、进行体现与实破。

　　5. 部署云计算要注意哪些问题？

　　首先云计算这种产品给企业的感觉还是有挺有风险的，必定是要把公司的数据交给第三方，而第三方他的产品成熟度、安全性、法规遵循、性能、可靠性等方面到底如何，这就成了这家提供需要注意的问题。如果要想让客户来消费你的产品，哪在部署云之前就必须解决上问题。我在这里给云部署公司说一下，我个人的观点：

　　如产品成熟度，首先要选择成熟技术，不让是技术部门为了追求先进，选择了新的开发语言，如果万一出了问题，就很难找到解决办法。在架构上要选择容易扩展的架构，你要是像现在做开发中选择C/s来开发云平台，这可能就是有问题。所提供的功能上要成熟，不能出现本来人家是连续的业务流程，而到云平台来后，发现根本找不到，找到了也不连续。

　　安全性性方面：1：要提供异地备份方案，2：我是忌没有通过IT内审的系统就放到云上去。3：要做好全面的压力测试，忌把客户当成测试员。

　　法规遵循：要开提供服务之前就到工信部做好备案，里面不能有不合法的内容。

　　性能方面：响应时间不能太长。用户视角要合理安排，不要太夸张。吞吐量要合适，忌太小，我家里就经常遇到这种问题：谈好1M独享，经常发现给不了，我们给他们打电话，他们老是找这样的理由那样的理由。

　　可靠性方面：要有详细的操作手册给客户，这点对于很多软件企业困难，大家不太爱写文档。故障保证机制要建好，当系统真出问题了，要能在最短的时间恢复。

　　只要在部署云计算时把这些问题考虑清楚了，我相信随着时间的推移，你的云产品一定能带来好的效益。

　　6. 目前，无论是公有云、私有云还是移动办公，云计算与移动互联的应用在中国各行业企业中得到了大范围推广，纳尔特是如何促进企业流程管控、企业管理与信息化建设的？

　　纳尔特企业在信息化建设促进企业管理向现代化管理迈进是10年开始，而起因是在08年我们和别的公司一样经历了金融危机，企业当时也受到相当大的影响，09年基本上是属于调整期，当时高层们经常在一起研究讨论，寻找公司的问题和出现这种问题的原因是什么，当时每个问题都列了一大堆的问题，

　　例如我们财务部门：发现一次对账需要两个人花一两个星期。并且我们有多家子公司，每一家公司的业态是不一样的，像保温主要是生产，门窗公司主要是做代加工和生产的，像我们工程公司就类似于贸易公司，所以这些公司的财务科目体系都不同，每次合并财务报表靠手工合并相当麻烦。同时资金管理很滞后，目前只能做到集团本部每周两次的资金报表上报，而对于下属企业的资金状况做不到统筹管理，对成本控制和资金流通管理就更难了。”

　　销售部门觉得公司客户需求的快速太慢：如我们的销售员如果发现一个潜在客户，需要先了解所要产品的供货周期，所要走的流程是销售员先向销售部经理汇报，销售部经理去找供应部经理了解是否有客户需要的产品、什么时候发货，或者找生产部经理问能否按客户要求的品质、周期交货，这样几天过去了，很多时候客户等不及就走掉了。

　　生产部的问题是：排产计划特别麻烦，有时排的太紧，有时排的太松。还会出现，有时由于每个调度人员的粗心大意，会把生产日期排错了。

　　采购部的问题是：经常都是要提前采购，造成了大量库存积压，也占用了大量的资金。

　　仓库方面：每次进库出库随意性比较大，盘点也比较麻烦，经常超成了帐实不符。

　　企管部问题是经常出现合同相关数据跟项目文件、收入数据对不上的问题。

　　人力资源部门，经常无法及时统计各业务人员的绩效，没法及时核对业务人员绩效工资。

　　所以后来公司决定由我们财总彭总负责，我们部门负责实现，同时也引进了咨询公司和实施公司，来和我们一起进行整个各项业务的梳理，前后一共花了四个多月，才把大部门业务梳理，然后就是对信息产品的选型，实施，数据迁徙，上线，基础数据录入。一直持继到去年8月份才正式在集团中使用。当时我们的团队几乎每天都加班。现在上面这些问题全都解决了：

　　1、如今像销售人中如果发现了潜在客户，直接通过系统实时查询库存信息和配送的时限，当现就可以准确回答我们能不能做，什么时候交货等问题。

　　2、供产销能力的平衡。使供产销业务有了决策依据。生产调度人员根据客户订单或市场预测结合生产能力下达生产需求信息，生产业务根据市场需求安排生产计划，而采购业务根据生产需求与采购批量、周期实施采购作业。这些数据是在系统中共享，相关部门直接就可以看到，生产的排产也不再是靠经验来安排而是响应市场需求的订单信息。

　　3、财务方面，我们现在所有的子公司的三张报表，我们可以在一天全部出完，并且还包括集团的合并报表。

　　在流程方面，我们去年引进了ISO9000系列，并且每年都要花一个月来进行内容审核和请专家过来审核。审核过程如发现有流程有变动，我们会及时反映到信息系统上去。

　　7. 近两年，绿色IT的概念越来越被人们接受和重视，现在更是一大热点，您认为企业在实施信息化时应该怎么样与绿色IT概念相结合？在信息化需求与绿色概念有些矛盾的时候，该侧重哪一方面，要如何解决？

　　我本人非常赞同在企业中推行绿色IT，并且我觉CIO要随时关注身边可以用绿色IT来进行的工作，减少高排量，不经济的行为。

　　我给大家讲几个我公司在绿色IT方面所做的一些事情，第一:我们公司有明文制定，每个人每天下班后，一定要把电脑关机，电源关电。并且我们有这方面的行业监控设备，进行都在进行监控，如果没有哪天谁要是没有按规章按事，一次10块钱，刚开始实施时还经常有人忘，但经过几次罚后，大家基本上都能严格执行。大家不要小看这么一个小动作，对于我们这种公司来说，一年可以省不少的钱。

　　第二个：以前像我们在外面的消售人员和工程人员经常要回来看会汇报，进行协调，现在只从我们有了会议系统，基本上都不太要经常出差，当然特殊情况除外，这样一来的，即减少了交通，节省了成本。还提高及时处理问题的效果。我觉这对于企业各体进行绿色IT实施来说，是一个非常好的例子。

　　第三个，在前面也讲到了，就是用云平台的方式，来减少资源的重复建设的问题。但在实施过程中也会遇到一些矛盾的问题，当然即然暂时对于一方是不利的，哪就需要进行权衡分析了，并且要详细地了解问题原因，寻找可行性地解决办法。当然像这两种情况我们在工作也经常遇到，我不防给大家举一个正面和一个反面的，

　　8. 纳尔特未来的IT规划？

　　我们是每年都做，但是都是滚动进行，并且是紧密跟随公司的战略来进行和调整。但就是三年来看，我们会加强三方面的规划，第一是：把很多现在还游离在我们大平台外面的很多系统，想办法一个一个容入进来，尽量多地消除由系统的隔断给企业业务发展带来的不必要的麻烦。2：加强电子商务的建设，希望能在二到三年中把我们的上下流能过电子商务的方式打通，真正做到JIT。3：可能会去花很多时间来关注和思考一些云应用。

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