霸王CIO袁松陵：借助IT实现业务创新

　　袁松陵早年加入广东科龙集团，接触了第一代企业级MRP系统。随后又长时间任职于国内、外多家知名快消品行业公司及知名管理顾问公司的快消品行业管理系统应用咨询顾问。是国内最早从事企业资源计划系统从MRP到ERP到企业全面信息化系统管理和系统化运营的资深人士之一。近年对电子商务、移动商务，特别是企业移动式区域销售和渠道运营管理有着扎实的理论研究和实践价值的落地经验。具有超强的沟通能力，谈到企业e化，管理系统化、管理信息化的方方面面，由浅入深，条理清晰，出口成章。

　　最早接触MRP制造资源计划，形成了大型企业多工厂、多地点、多组织体系的一体化管理系统思想，使得袁松陵感到IT真正开始深入到了业务，以业务为导向，并创新业务管理模式，固化企业资源，将运作流程固化到系统上，减少人为干扰，才是企业IT的真正价值。管理信息系统于是成为了企业回顾过去，展望未来的资产，成为了企业决策分析，挖掘数据，智能管理的有利工具和管理手段。

　　对业务量体裁衣的管理系统

　　袁松陵来到霸王任CIO已近两年，这两年中正是霸王全面应用SAP系统并实施管理变革和业务创新的关键时期。财务，成本，采购，物料控制，销售订单，客户管理，生产管理，等等核心模块在霸王的系统中均有应用。营销体系管理及移动商务的应用也在逐步变为企业的日常运营手段和工具。

　　袁松陵有着敏感的业务神经，他尽可能的贴近和了解并分析各条关键业务运营的现状及未来蓝图。

　　日化行业信息化建设特色很强。流体产品居多，液体的管理不同于一般生产质量的管理，流体的成分，配方，往往涉及核心机密。其用量计量很难精准，不能一概按照流程化管理，要依靠经验，信息化是辅助的管理工具。在日化行业生产管理是个难点，成本控制更是难点。包装转型，概念的创新，都具有周期性的改变的特点。

　　简单地说企业讲开源和节流。节流就是质量管理系统，涉及生产管理模块，和生产订单挂钩，能够核算销售成本。开源的部分，是指销售管理和客户管理。进销存基本运营的管理是企业最核心的模块。霸王拥有多地点，多工厂，网络化的供应链系统。在全国各地，有十个仓库，三个生产基地，都是在霸王集团SAP系统上运作。

　　借助IT手段，实现企业的变革以及管理系统转型和业务创新

 　　加入霸王的两年中，在SAP替换原有的系统的关键时期，信息化推进经历了很多困难，袁松陵的体会是：重要的是有集团最高管理层的支持、信用和长远构建企业未来永续发展的战略眼光和魄力。尽量用非常通俗和和谐的语言和不同层级的人沟通。不要强求所有人都完全理解信息化的专业内在，不要强求所有人在内心都能认同，只要大方向上一致、行动上配合就可以了。

　　谈到霸王的转型，首先要夯实内部基础，实现管理系统化。梳理内部供应链，提高人员的素质。SAP系统未知的东西很多，扩展性非常强。只要跟业务坚持不断的磨合，加强外部的交流，需求是可以满足的。袁松陵介绍，真正的SAP顾问的价值是很高的，这体现在对业务模块更深的理解和使用，经营丰富的顾问可以配置出企业需要的模块，固化后会对管理有很大的改善。能够结合管理模块和应用需求，用系统化和工具化的方式交付给企业客户。事实上，如何能够把订单后面的内容融入到管理过程中，变革企业的管理，才是企业变革中最关键的问题。

　　对此，袁松陵有个非常精准的总结：“以业务和管理为导向的一种系统化思维的系统，去融入到日常的业务和运营中。辅助，帮助并变革所有的业务管理，最终提升销量和运营效率。”老板最终关心的就是销量和运营效率，就是投入产出。

　　除了实内部基础，还要深入基本模块的运营。强化主要用户的以业务为导向的运作思维，培训，培训，再培训。深入既是指系统应用的深入，也指使用人员的深入度。

　　适应国内快消市场及销售管理特点的IT系统搭建和规划

　　今年的IT规划重点是凸显系统化和工具化的营销管理手段，能够让公司管理层真正看得见，企业摸得着，财务看得到。从而协助、配合企业营销管理的变革。以SAP为内部运营的核心平台，去扩展对接其他一些系统。“内外兼修，管理通达”是霸王的座右铭。内部是永远是企业的基石，外部的营销体系才是企业得以壮大和发展的源泉。

　　虽然对SAPERP系统有着很深的认可和肯定，袁松陵个人却认为SAP的CRM系统可能并不太适合中国小而快，大而全的快消品企业。当然更大的原因在于庞大的销售团队及人海战术式的业务人员也导致了系统用户数费用的性价比成为了一个不得不考虑的系统成本因素。或许它更适合欧美市场。国外的产品质量好，市场环境诚信度高。

　　而国内市场环境复杂，由于产品质量鱼目混杂，商品的同质化程度很高，特别是快销行业产品。品牌建设仍然有一段很长的路要走。这两种CRM管理是完全不同的，要基于不同的平台上管理。宝洁，欧莱雅，联合利华等国际知名日化企业，在中国的管理无一例外地在企业内部物流，生产，采购，质量，订单，客户管理等方面应有采用了SAP系统而在销售及渠道管理环节比如，销售运营，比如经销商管理系统，比如区域销售及市场活动管理等等，都选择了其他系统。DMS系统在快消品行业是非常关键的管理系统，和SAP销售订单分析，客户分析对接。前端是零星数据采集，后端是分析整理。

　　中间是经销商的进销存管理，再加上决策智能系统，就会构建了整个渠道管理和运营的洞察管理和分析体系。管理成百上千的经销商，要考虑经销商性价比。经销商的资质，布局，甚至内部系统，都要进行评估。搭建一个好的平台给经销商，能够对其业务层面进行多维度的分析等，以前的企业只管出货，现在企业还要管理下游经销商的流向及零售的出货。这样才会是真正的销售生态圈的管理。“公司出货-经销商-零售商-消费者”----这就是常说的企业营销体系的供应链。内部运营供应链加上营销体系供应链互为一体全面覆盖就是企业信息化管理及系统运营的终极目标。

　　日化行业对经销商管理，一定包括零售管理。对零售数据的分析，能够判断经销商的生意好不好。霸王的营销团队，一个是管理经销商，一个是管理城市经理队伍，围绕着厂家产品促销。在零售体系中的出货系统中看到经销商的后端清空了，说明零售快了，出货也自然快了，可见数据的管控是非常有价值的管控。

　　对于经销商系统至少包括三部分：一、移动商务（团队）；二、销售行动力管理（业务过程）；三、费用管理系统（投入与目标达成）。袁松陵特别谈到了SFA销售行动力管理。SFA主要管理分散的游离的营销人员。以前通过纸张，现在通过系统管理。通过客户端系统，即手机系统结合web系统来有效管理。霸王日化产品销售的主要来源取决于商场超市产品陈列面的大小，美观程度，还有促销员给力的宣传。

　　SFA系统能够有效的管理好分散的促销人员，保证产品以最佳的状态呈现在消费者面前。袁松陵特别强调，SFA手机系统，不是手机定位系统。不能歪曲系统定位，在概念上误导员工。作为管理层希望了解业务员的动向和行为的心情是可以理解的，但是如果要求定位管理，这个需求就要拒绝。虽然系统可以做到，但是这种管理不人性化，弊远大于利。对员工工作心态负面的影响深远，从法理上也不合适。SFA是帮助管理业务，通过过程管理切实提升业务，同时帮助业务人员做时间管理，提升销售技巧，从对销售团队的业绩结果导向管理转变成过程管理加结果管理的全面管理，通过过程管理实现“定位”则是一种更好的管理模式和工具化手段。从而达至销售产出的最大化并且过程受控，引导有序，上、下一体，管理通达。

　　关于传统企业的电子商务

　　除了CIO的职位，他还有一个头衔---网络营销总监，负责霸王网络电子商务的运营规划和实践。淘宝商城，当当，京东，亚马逊等网商平台上正经营着霸王直销产品和分销产品。为避免线上线下的矛盾与冲突，网络营销的规模不大，使上网的人群能够看得到霸王也有网络营销的产品。如果消费者不想去商店，也可以在网上购买。销售的产品不是主流产品，更多的是库存量大的产品。以打包，套装组合的形式给予消费者优惠价格。

　　对网络营销有着清醒的认识，袁松陵坦言，独立商城的建设和维护投入特别大，推广也是烧钱的买卖，霸王暂时不会做。但网络市场又不可没有霸王的身影。商务网站不同于企业网站，信息化技术，和网络推广经验都有很高要求。如果重点在网络营销，其网络产品线要完全独立，和店面产品完全不同。其运作渠道，产品概念研发，推广，客户关系，网络销售，物流，供应链，特销部，产品，代言人等等都要独立于店面产品。这显然不是霸王的经营策略。现阶段霸王的网络销售更多的是市场推广的窗口，同时也在不断地对网购出货量进行全方向的变革，传统企业如何上网，怎样上网是个很热的话题，各类传统企业都开始了网上叫卖，霸王已有一套成熟的规划并正在一步一步地深入。

　　袁松陵强调作为CIO，IT的规划一定要有前瞻性。前瞻性规划不是花更多的钱，而是花更少的钱做更多灵活的事情，企业主流是买好产品，不是做系统。系统在合适的性价比的前提下，满足企业的高效率运作，同时满足系统的可扩展性，当然如果还能够做到按需索求，快速应变则是最好的，这其实已接近企业应用云的特点了，这也许是企业未来管理E化的方向。

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