方太厨具邴吉吉：IT“拨乱反正”

　　通过邴吉吉近两年的努力，方太厨具的信息化建设正在朝着他预期的方向发展。曾在政府任职，又去过软件公司做过乙方的邴吉吉，如今则是宁波方太厨具有限公司（下简称“方太”）的信息化发展总监。加入方太两年多的时间里，邴吉吉凭借着此前积累下的对经济宏观环境具有的敏锐度以及“乙方语言”，明确了信息化在方太的地位，也缩短了和各个供应商的合作磨合期，使方太的信息化建设比起两年前有了较大的改善。

　　为了更进一步了解方太的信息化变化过程，《CIO INSIGHT/信息方略》记者采访了这位经历丰富的“中国卖的最好的厨具品牌”的CIO，以下是经过编辑的对话内容。

　　CIOI：你刚加入方太的时候，方太的IT状况如何？

　　邴吉吉：总的来说比较混乱，这主要体现在几方面：从组织上来说，IT部门刚从企管部门的一个下属部门独立出来一两年，受到很多业务部门的影响，独立性比较差。而且又是非业务主导部门，处于比较被动的状态。

　　其次，从IT历史上建设的项目过程来看，基本上都在失控的状态，完全被供应商牵着走，主导性和独立性基本没有。这导致很多时候，乙方怎么说，IT部门就怎么做，做完之后又达不到要求，导致和业务部门有矛盾。可以说IT部门夹在业务部门和合作伙伴之间，一直处于非常被动的状态。

　　另一方面就是定位不清楚、人心比较涣散，业务部门也不满意IT部门的表现。甚至我来的时候，IT部门的员工都在从事一些比如修电脑、换打印机这样最低层面的IT支持行为。总之这个部门跟业务是脱钩的。

　　CIOI：在这两年中，你做了哪些项目来帮助改善这些现状？

　　邴吉吉：这两年我一共做了大大小小10个项目。其中有很多小项目，都是应急于内部一些迫切的需求，临时加上来的。而三个规模比较大的项目基本上都是有意识地开始规划的。是跟随着方太本身业务上的改革改进、同步发展的一些项目。

　　所以从这个角度来看，这些项目的重点还是规范内部IT行为、提高IT自身地位、重新倡导IT本身的方法方式。摆脱以前都是供应商说怎么做就怎么做的被动地位，由我们来主导。另外就是要统一标准、统一业务行为。

　　以前方太整个业务系统的平台还属于比较小规模的，现在也开始向大规模的业务系统在做转变。

　　CIOI：在你的设想中，方太的信息化应该达到一个怎样的目标？

　　邴吉吉：我希望达到的目标是，IT是一个服务部门，但要通过服务来体现业务的管控、管理。IT部门应该处于比较强势的主控状态，不管是数据管理、信息技术管理，还是业务流程管控，我们都应该处在一个比较主导的位置。而IT发展下去也应该融入到业务流程再造的体系状态中去，而不能仅仅呈现技术状态。如果单保持技术状态的话，IT部门还会局限于一个纯粹的支持部门。如果不能体现业务流程改造体系和业务能力的话，其实IT项目也不会做成功，就算开展了也是由业务部门领着走。

　　最终的IT肯定还是朝着这个方向发展，但目前来看，实际上我们距离这个目标还是有比较大的差距。现在方太只是具有初步支撑业务的能力，在数据获得后的价值分析和利用方面还比较弱，所以我们这两年时间精力会放在数据收集之后的价值分析使用以及对业务的支撑上。在这个支撑的过程中再逐渐去体现业务流程再造。

　　我们也有一个三步走的目标：基本数据采集和构建、基础平台构建；数据价值利用；流程再造和管理管控。这三步，目前第一步还没完成。

　　CIOI：相对应方太的“三步走”目标，方太的IT规划又是如何开展的？

　　邴吉吉：方太有整个公司的五年战略规划，这是方太本身在战略战术上的规划，包括KPI等一系列指标都会控制得非常严谨。在这个整体战略的基础上，IT部门会配合着制定出IT战略规划，然后我们再通过IT战略规划层面，反过来印证整个集团战略规划的可执行性。这期间会有一个过程，在两次相互验证之后，我们才会再把战略规划分解到部门组，然后逐级分解到组、分解到人，逐级实施。

　　CIOI：能否简单介绍一下去年方太的CRM项目？

　　邴吉吉：我们做CRM最根本的目的是为了推进方太服务体系的改革。方太的服务体系是分公司式的，我们有51个分公司，总部和分公司都有自己的服务部门，此前分公司的服务部门在管理上是有些失控的。同时，我们服务部分又有一些是外包的，整体管理比较困难，且信息不透明。

　　由于厨电类产品需要上门安装的特殊性，所以整个公司的服务量远远大于一般家电企业，同时对服务要求也非常高。但我们的服务当时非常不透明，不透明就导致了千奇百怪的51个分公司，有51个服务标准。而且客户的准确服务信息掌握不了，所以服务体系改革就成了我们很重要的一个决定。

　　从2010年6月份开始，我们的CRM项目正式启动，到今年8月份完成。第一个动作就是建立一个统一的成果回收中心系统，把所有方太货物的送货、安装、维修、投诉全部集中到总部，由总部统一接入。然后建立了一个全国范围的分布式呼叫中心，在总部设置200个坐席，分公司设置300个坐席。话务全国统一，由总部接入之后通过IP层，通过互联网再到分公司的坐席桌面上，溢出部分再到总部来，从而保证服务精度的统一的、行为的统一。

　　这样一来，信息透明、调度透明，就能很容易地规范服务人员的行为，形成良好的循环。在这个基础上，每个服务步骤都逐渐规范化，从每次呼叫派谁去、什么时候去、去了应该提供哪些服务、是否做到、是否有收费、使用了哪些耗材、消耗的耗材是否是我们的正品还是代购的产品，到客户对我们的行为是否满意、是否有其他需求，这整个循环体系能实现全过程管控，这对整个服务体系的冲击是非常大的。

　　CIOI：那CRM项目上线之后，在经营数据上有没有直观的变化？

　　邴吉吉：我们的配件仓库优化了一半多，每年配件损耗相比过去直接减少600万元。以前管理不透明的时候，服务人员需要多少配件随便拿，所以我们常说“配件是服务的万恶之源”，正因为没有配件服务开展不了。所以对方太来说，配件损耗降低更多体现的不是金额的回收，而是管理的透明和行为的管控。

　　服务人员出去一趟，用了多少配件，总部都是会与客户进行闭环确认的，同时服务人员用的所有的配件条码需要全部回收，再次核对，这样就形成了一个非常严密的闭环。所以，管理透明之后，客户满意度也有了很大幅度的上升。

　　CIOI：明年方太的信息化重点是什么？

　　邴吉吉：未来的一年之内，我们主要会关注产品生命周期管理（PLM）。

　　客观来说，企业本身是由几大部分组成的，资金流是一块，即财务体系，然后供应链体系指的是纯物流，而产品的设计研发这个体系确实是制造型企业中所有体系的根本，但在很多企业里，生产研发往往都是独立的。这其实是错误的，生产研发涉及到企业的各个环节，不管是制造环节、流通环节还是销售环节，甚至于财务管理，所以制造环节如果没有打通的话，各个相关的环节都会出现阻碍。所以我们要打通这个信息流，之前我们虽然也有战略部署，但不是很完善，这次希望把它重新构建起来。

　　CIOI：你在政府机关工作过，又在软件公司做过乙方，现在又在担任CIO，你觉得你的下一个职业发展目标会是什么？

　　邴吉吉：从我的角度来看，我觉得往CEO的方向发展可能性不大，可能会更倾向于COO，毕竟CEO是负责企业组织运营的，会涉及到资本的管理，而COO属于执行管理体系，进行体系运营，目前CIO的性质更贴近COO。当然短期内我的工作肯定还会以CIO为主。

　　CIOI：CIO这个概念在国内已经慢慢被认可和重视，你认为在今天的经济环境下，CIO们更需要提升自己哪些方面的能力？

　　邴吉吉：国内很多企业的CIO还在叫信息技术部部长、信息化总监，主要还是技术偏多，而外资企业的CIO，则不仅仅在管IT，还主要负责业务流程，所以国内CIO应该把IT逐渐引领到我们希望的高度和深度上，来提高IT在企业中发挥的地位和重要性。

　　另外，CIO的战略意识和业务意识依然不可或缺。IT要与战略结合、与业务结合，定位一定要明确，很多企业是为了做IT而做IT，为了上项目而上项目，跟企业战略脱钩，这是没有意义的。

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