以某药业公司为例看大客户营销管理问题与对策

   　 随着国内市场与国际市场的全面接轨，中国巨大的市场潜力成为世界各大企业争夺的重点。为了争夺更大的市场份额，企业纷纷进行各种各样的促销、降价、打折等活动，使得市场迅速陷入恶性的价格战当中，结果往往几败俱伤。如何在残酷的市场竞争中求得生存和发展早已成为各企业关注的重点，由此，大客户营销应运而生，并越来越受到众多企业的关注。企业重视大客户的营销工作，主要表现在它们都逐渐由原来关注网络的“运作型”向以客户为中心的“客户型”转变，这一转变是大客户营销的根本所在。以大客户为导向的经营战略，将大客户作为企业重要的资产，因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上，在为客户创造价值的同时，企业也能获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“共赢”。大客户管理在国内处于刚刚起步阶段，对于如何运用并未引起企业的充分重视，金融、电力、电信等行业刚刚处于引入使用阶段，有部分成功案例；医药行业由于规模小，思想观念未能跟上，鲜有相关的研究。透过良好的大客户关系管理，能将医药业有限的资源做到最有效的利用，帮助企业达成长期获利的目标，甚至建立未来的竞争优势。

　1 大客户内涵

   　 大多数成功的企业总是在识别、理解和迎合客户需求上展现出与众不同、出类拔萃的能力，认为与主要客户建立长期关系是在市场竞争中立于不败之地的关键。成功企业努力使自己的业务向以客户为中心的方向发展，面对竞争激烈、变化多端的市场时，及时发现、吸引和留住客户，成为企业越来越关注的问题。对企业至关重要的客户，通常被称为大客户，也称关键客户。一般意义上的大客户有3个方面的含义：其一指客户范围大，不仅包括普通的消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商；其二指客户的价值大小，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户；其三指对企业营销战略的影响大的客户，大客户的营销战略直接决定着企业整体营销战略成功与否，更决定着企业营销战略的长期性、稳定性。

    　具体到药业行业里的大客户定义，是一个动态的定义，包含着现有用户中对于公司的贡献值达到80％的20％重点客户，同时也包含存在于当前市场中尚未转化为本公司客户的，潜在贡献价值能够达到的重点客户。需要指出的是，有一部分客户当前的贡献不能列为大客户，但未来有着提升潜质的潜在客户也可以被称作大客户，因为其检验的标准有一定的特殊性，不在此范围内。

   　 知识经济时代是一个竞争细化的时代，无论一个企业的规模是如何的大而全，也不能满足市场上所有顾客的需求，企业对于所选择的目标客户必须进行细分和筛选。由于每一个客户对企业的贡献率是不一样的，相差很大，而资源的稀缺性决定了企业不能对所有的客户平均用力，一定要区分企业的战略重点客户，即大客户。20％的客户创造了80％的收益，这20％的客户在一定意义上就是企业的大客户，他们对企业的成长贡献巨大。因此，企业必须通过实施大客户营销来满足甚至超过这些客户的期望值，提高他们的满意度和忠诚度，建立良好的关系，进而提高企业的市场占有率，实现企业的经营目标。

　2 MD药业大客户营销管理问题分析

    　MD(医疗诊断)药业公司成立于1994年10月，由英国奈科明阿莫仙有限公司、上海张江高科技开发有限公司和上海淮海制药厂三方共同投资组建，注册资本1715万美元。公司设在具有“药谷”之称的上海市浦东新区张江高科技园区，占地面积为20000m2，主要从事医用造影剂和营养补充剂的生产和销售。2004年，通用电气公司宣布收购安盛药业的全部流通股票，标志着MD对这家在诊断成像试剂和生命科学领域驰名的英国公司的并购的结束。之后，公司经历了组织、文化的变革。销量受挫之后始终保持一个相对稳定的市场份额，但从其增长的速度和市场占有率来看，需要在理论上进一步提升。2009年公司三大医药产品欧乃影、威视派克、欧乃派克营业额分别达19755元、24153元、145150元，增长率分别为39％、16％、8％，从GE医疗对于MD药业三年翻三倍的销售业绩指标来看，这个成绩显然是无法让公司CEO们乃至股东们满意，与增长计划相比，完成率分别为89％、65％、90％，没有完成增长任务。MD药业的当务之急是全面诊断大客户营销管理中的关键问题，建立一套有针对性、操作性强的大客户营销改善方案，推动企业向上快速发展，成为国内对比剂市场领跑者。

    　2.1 市场分析工作欠缺，大客户营销战略尚未明确

    　目前看来，MD药业公司的营销战略定位由于没有做好大客户营销的市场分析工作，缺少对大客户基础数据的获得，市场细分没有做到位，导致市场定位困难，最终导致公司大客户营销战略模糊。公司大客户营销没有数据做依托，造成销售人员在做营销工作时，对大客户仅凭感觉找人，结果可想而知。随着营销技术的发展，市场格局瞬息万变，MD公司的大客户不再是以往市场上几家省级单位或者区级大医院，地方医院的变换及某些企业医院高级设备的更新造成市场出现新的格局。从现实来看，MD药业公司大客户营销仍然遵循旧有的思维模式及工作方式，对市场的变化不做跟踪工作，数据缺少更新，对目标市场变化视而不见，以致造成企业大客户营销战略不能随着市场变化而改变，出现行业盈利水平上升而本企业盈利水平停滞的现象也就不足为怪。

    　2.2 营销管理机制滞后，绩效管理机制还没有建立

    　大客户是公司生存的命脉，抓住了对大客户的管理，就抓住了营销的要点，但这要靠公司在组织、人力资源等方面下大力气。MD药业公司融合后，在组织结构上没有做出合理的调整，人员配备不合理，管理缺少规章制度，造成对大客户的重视程度不够。首先，组织结构缺乏灵活性。公司融合后，虽然在一定层面做了调整，但调整并没有针对市场机会、服务大客户需要。对大客户的缺乏重视造成业绩不能得到提升也就难免。其次，人员选拔重视程度不够。人员选拔是人力资源管理的最重部分，在针对大客户经理及大客户主管的选拔上，对他们的素质并没有能够得到保证，结果公司业绩平淡。第三，岗位人员职责不清。人力资源的工作没有到位，大客户营销岗位人员的岗位职责即职务说明书没有落实，造成管理大客户的销售人员职责不清。最后，公司绩效管理机制不科学。公司的绩效考核注重结果而轻视过程，造成业务人员往往为考核而考核，这就是管理的短视。

　3 MD药业大客户营销管理的改进措施

　　3.1.2 细分市场，谨慎选择目标市场

　　企业应该对进入的市场进行细分，分析每个细分市场的特点、需求趋势和竞争状况，并根据本公司优势，选择自己的目标市场。建立起大客户分类标准是一个自上而下的过程，而非以往的自下而上的过程。

　　MD药业所拥有的而竞争对手都不具备的两个独特产品：与人体血浆相同渗透压的威势派克产品、国内销售的核磁共振对比剂欧乃影，决定企业有着产品差异化的良好基础；企业悠久的历史使其具备优秀的管理能力和团队合作能力，这都使得服务具备针对大客户个性化差异化服务的能力。在战略选取上应该选择竞争对手难以模仿的差异化战略。充分发挥企业核心竞争力的差异化战略可以将对客户服务和让客户体验到的价值最大化。从而更加有效的提升客户的满意度，使得大客户市场营销战略更加符合市场需要。

　　3.1.3 量力而行，确定市场营销策略

　　企业营销策略的制定体现在市场营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要，企业对自身可以控制的各种营销要素如质量、包装、价格、广告、销售渠道等进行优化组合。重点应该考虑产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。MD药业公司应该在市场分析、细分市场确定目标市场的基础上，针对客户特别是大客户群体制定在营销产品、产品价格定位、销售渠道选择及促销手段方面制定可行性方案。产品策略方面，应该选择有核心竞争优势的威势派克产品和核磁共振对比剂欧乃影；价格策略方面，目前很多许多新的定价理论如溢价定价策略、经济定价策略、高价定价策略和良好定价策略，企业可以就这4种策略进行分析，锁定新产晶市场定位；渠道策略方面，一般企业的经营战略有市场渗透战略、产品战略、市场开发战略、多元化战略等四种形态，MD药业公司面临的问题都是广阔的市场空间和销售管理难题。

　　3.2 完善管理制度，企业运转有法可依

　　3.2.1 根据需要，合理设立组织结构

　　面对大客户对企业发展越来越重要的局势，应根据业务需要，设立大客户经理，在工作内容、资格要求、考核标准等方面制定不同于一般工作岗位的标准。其次，为保证大客户营销工作的专注性，大客户应该从全国层面单独设立一支队伍，与普通的销售团队岗位职责有所区分，相应的考核与激励机制也应该不同与普通销售人员；最后，在基本技能方面，专业知识非常重要，这是给客户树立专业营销形象的最直接影响，保持专业知识及管理知识的合理搭配，要尽可能多的了解行业知识以满足对比剂行业大客户的匹配需求；在销售和谈判技巧方面，是对大客户销售人员最基本的要求了如语言沟通的技巧是客户关系的必须技能；从素质方面而言，大客户经理需要有诚实谦卑的特性、有恒心有毅力必不可少。

　　3.2.2 畅通渠道，建立信息管理机制

　　如何建立一个有效的信息管理机制，将大客户市场营销的这一个管理的缺失弥补上来是一个关键点。首先，设置专业人员管理信息是急需解决的问题。人员的离职导致工作的不可持续，原因在于岗位人员的缺乏。其次，公司领导层需要给予一定程度的重视。信息的收集与更新，内部的销售人员网络是最实用的人力资源。对与销售人员的信息更新，关键在于重视程度以及有效的激励机制。这需要决策层反复沟通其重要性，并亲自关注数据并定期抽样核查其及时性、准确性和真实性，对于执行优秀的，直接表彰。最后，在公司内鼓励多渠道信息反馈。诸如鼓励成立相关项目小组，发起重点区域的市场调研，对于成功的案例及时在公司范围内快速推广。大客户营销的关键是在充分的内部沟通基础上，从而能多的了解大客户的历史、决策群的背景资料以及以往的交往症结和亮点。

　　3.2.3 建立标准，完善绩效管理机制

　　MD药业作为被并购人母公司的新团队，健全的国际化百年老店的绩效考核机制的精华，经过几年的整合，已经到了适者生存的阶段。企业的关键员工是企业的核心，其工作表现和行为方式在很大程度上影响着企业的其他员工，也是带动其他员工共同完成组织目标的榜样。企业在针对大客户营销上，对销售主管、销售经理在晋升、激励等方面要给予针对性的方案。企业需要在内部对员工，尤其是关键员工建立起一套以责任、能力、业绩和潜力为导向的绩效、薪酬、福利全方位个性化的激励机制。绩效管理要以KPI为核心，通过分析企业关键成功因素，明确关键业务流程，由企业战略目标、业务流程和其岗位责任中分解提取关键岗位员工所要完成的KPI指标，明确普通岗位员工、关键岗位员工的关键工作目标，通过结果导向将他们的主要工作活动和企业经营活动紧密结合，确保员工的工作成果支撑企业战略目标的实现。

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