冯太川：企业重组及全球化的IT挑战

　　我目前也还在做视力康（隐形眼镜）在亚太区部署工作，这里，也跟大家分享两个问题，一是在并购里面的一些问题，我们和其他企业的作风是有点不同的。从SAP布局里面，提出了我们做过很多次的方案，供大家参考。

强生集团全球供应链服务、全球SAP战略架构总监 冯太川

　　第一，我们快速部署SAP时，大家需要注意什么内容。

　　大家在部署SAPERP之前，可能是SAP卖什么版本就买那个版本。如果你是打算将在国外进行并购的话，就要考虑一个较长时间周期，比如五年到八年。如果你购买的是SAP5版，那就可能会很被动。如果购买的是SAP6版，那么在你第一天在一个区域快速部署，还可以把这个版本移植到南美去上，如果在20多个月到3年之间做完的话，还可以安享5~6年的免费使用。因为SAP对6版的支持延伸到2020年，而且公司6~8年就会更换ERP版本，那么在这段时期之内，即使公司发生了非常大的变化，ERP系统仍然能保持正常，这样就能将企业投资降到最低，收益达到最高。

　　我们2000年在中国实施项目，使用的是4.6C版本，而到2003年移到南美时，我已经把它换成4.7，我只用了13个月，就在南美所有公司都使用了这个模板，而以前这些公司在用JDE等其他ERP。所以可以看出来，如果前期准备做的好，实施时间就会很短，对RDS也是一种压力。

　　在2005年开始研究ECC6.0，我跳过了5版，其原因就是为了将周期拉到最长，所以我们在07年1月上ECC6，是国内第一家。到今年，它都已经折旧完了，如果系统能够用到2020年，那公司老总会多么高兴。我们目前做到几十个亿美元的销售，对他来说，这个运营成本非常低，07~08年，我们在海外部署，整个SAP的费用占整年费用的0.3%。

　　当你还没有部署SAP时就需要考虑：一、怎么样从客户那里拿到单子，把它变成口袋里面的钱；二、如何去采购、生产；三、供应链；四、人力资源的管理。不论何种行业，基本上就是这四大流程，如果把跟行业有关的特殊性去掉，从数据流的角度来看的话，80%的共性就体现在上面四个流程中。

　　为什么只有80%？因为我了解到，当并购一家新公司，在不同国家，它的税务、法律、财务、会计的要求都不同，需要去更改，所以没必要把版本做到100%，而且也不可能。

　　作为医药行业，当企业第一次上ERP的时候，或者是首次考虑海外的话，由于大陆的国情同香港、台湾、美国、欧洲等地都不一样。按照大陆的国情制作的版本，拿到美国肯定是要改的，改动的肯定也不只是20%。刚才私下交流的时候，我们也谈到，把从国内配置的拿到国外，如果对海外不是很了解的话，会面临更改的挑战和压力。

　　所以在2005年我们用5版的时候，我做了两个动作。一是多方面了解我们目标公司的东西，因为当时我知道我这个版本不只是在南美用、欧洲、北美以及整个亚太区都要用，所以我就到每个国家去看看他们用的是什么样的，税法以及在行业上面的特殊性，所以我要关注制药、医疗器材、眼镜等哪些是一样的，哪些是不一样的，我们需要把这些东西都融贯到系统里面去，就是我们上面说的四大流程。这样在真正部署的时候就会省很多精力。

　　第二，如果我有了80%，而且确认这80%对我企业管理都具备了，不需要进行改动，那我们就可以反过来。比如我到美国或者莫斯科去，我们现有的版本可以在澳大利亚运作很好，在中国运作很好。那就可以让莫斯科告诉我有哪些东西是不能在这个系统上运行，我来进行修改。但如果是因为业务流程或者是组织结构不一样，那就改企业组织机构。而不是改系统来迁就当地企业，要企业改变组织架构来迁就ERP。这是两个不同的概念，如果能说服管理层，能说服公司，那你就赢了。

　　大家要注意，并购后，更改系统不能拖得太久。我们有过这方面教训。我们曾经买了一家现世界排名第二的生物基因公司，也是用sap，当时规模是10个亿，我们没更改它sap系统。当我们想改的时候，其规模已经到了100亿，再改就要慎重考虑，如果系统里面关键数据不见了，那时候就不好交代了。所以并购之后，更改ERP系统还是要尽早。

　　在并购后进行ERP系统的更改，还一个挑战就是那么大的一个系统用在全世界，要照顾到每一个国家的特殊情况。这是我们将来的版本，不考虑其现有的东西，在现有的东西，4~5个月之后就会不见了，所以不要用现有的系统跟我提，而是说将来的系统能不能运行你的业务，如果不能说服我，那就按照我的系统去做。

　　强生做法是这样的，在中间做一个通用的结构，把其中20%留在外面，剩下的就像拼图一样，如果能把剩下80%拼起来，那就证明是成功的。我做的一个蓝图，所有SAP的功能都在上面说的四大里面，里面有被收购企业所需要的所有东西，不管何种变换。其实我们有20多种不同的销售模型在里面，财务是一样的，数据是用SAP的MDM做的。但真正要做的东西还是很多的。

　　第一个阶段是计划和准备，如果企业未来几年有可能在美国或者南非投资，在还没做的时候，CIO就需要预留一个准备，跟财务总监、跟税务、法律等了解当地哪些东西是不一样的，哪些是不一样的。也是要将80%的情况考虑进去。

　　例如，会计科目表是要独立的，因为你如果要走出去，就要考虑美国、欧洲的会计科目表，因为三地之间还是有区别的，如果把国外的账目加入到国内的会计科目，需要一定的调整，这其中就存在挑战。如果是一家美国公司向外扩张也是同样的问题。世界一流的企业，应该有不超过2000个会计科目表，如果企业有5000个会计科目表，那这个企业是很累的，如果要到海外去做，那就会有很大的问题，就需要清理。现在西安杨森有1000多个，很多公司只有几百个。如果科目太多，在进行数据分析的时候，也是弊大于利。

　　第二个是GRC，就是公司治理、风险管理及合规审查。我们上ERP都是请外面的顾问公司，各个模块都有相应的顾问，他们可能对SapBasispriority不熟悉，由于实施时间、钱、业绩方面的压力，他可能在权限分配上不会很细，会用sapall或者sapstart这些东西来做，在国内是没问题的，但在美国这样做就会遇到麻烦。因为在审计的时候就会出现痛苦，在sop、GRC方面都有问题，到时候花钱去修也会有问题--就是SAP的痕迹，也能看到且不能抹掉。所以CIO就要考虑这方面的细节，不论是上市还是非上市，这样就会很快，成本也会降低。

　　另外，masterdatamanage，还有customermaster、windowmaster以及materialmaster。在一个企业中还好，如果下属几百个企业就会遇到编码的问题，如果预先把这些问题理顺的话，就会带来很多利益。因为企业走出国门后，你的客户不是简单的给他一个信用额度的问题，比如强生，消费品如漱口水和药品中的非处方药、甚至还有隐形眼镜都会卖给屈臣氏，这样三个不同部门都卖产品给一家客户，在国外，这三个部门是分属于不同的公司。如果编码做得好，总部可以很快得知总的销售情况以及财务情况。在供应商方面，可以知道在全球强生支付给这家供应商多少钱，在跟供应商谈采购的时候也很有优势。而不仅仅是内部的管理收益。

　　第三是建设一个个性的团队。在全球推广的时候，不可能企业自己养人来干这件事情。强生在中国只有16个人来做这件事情，同时我们还有5~6个合作伙伴一起来做。强生验证以后，跟对方签订一个全球协议，里面有一些SAPBW等的外包资源池，如果有相关项目，可以调用这个团队，同时通过在国内去做，利用线上配置系统等方式，在必要的时候才会去目的国。这样的成本才是最低的，最便宜的做一个国家是8万美元。

　　还有一个是factorymodel，把一些低层次、标准的东西如ABAP放在印度和中国去做，强生的人主要做SAP刚出来的东西，如ABO、SNC等。因为跨国集团，不仅仅只是运行SAP，还要考虑如何集成整个供应链。如果我能将消费品、医疗、医药放在同一个基地去生产，供应商如何及时供货，是我要考虑的，这些顾问在国内还不多，需要我们自己来培养。能够不用的就丢给partner去做，这是一个可持续发展，能够无限量地去满足我们想要推广的东西。同时，不论强生是并购一个公司还是两个公司，我们用1~2个人就可以了，其他人可以继续原有项目。我们曾经在22个月在11个国家分3期上ERP，就是用这个方法来做的。

　　这里面的挑战，就是团队的稳定性，还有如果不停地并购企业，由于全球时差的关系，在中国的队伍就会很累。所以留住这些人就是需要技巧，也是一个很大的管理挑战。还有就是项目从头到尾最好是由一个团队来做。

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