制造企业研发项目管理模式与信息系统研究

    改革开放以来，我国制造企业获得了快速发展，然而在经济全球化和知识经济的背景下，制造企业也面临着缺乏核心竞争力、研发效率低下、管理模式落后等诸多问题。要构筑制造企业的核心竞争力和保持可持续发展，就必须高度重视研发、提高研发的效率，其中，研发管理模式的创新作为制造企业创新的一个重要方面，对于制造企业提升研发效率、降低研发风险具有重要的意义。

    目前，国内外对于制造企业研发活动管理模式的研究主要集中于对传统管理模式的改进。将项目管理模式应用到企业管理中，在此基础上，提出了敏捷响应管理模式。将期权思想和周期管理理论相结合，提出一种动态管理模式解决企业R&D问题。提出二元性组织管理模式，构建了基于项目负责人的突破性项目管理模型。根据企业创新项目管理的特点提出了修正法和选择法管理模式。

    综上分析，当前的研究开始重视研发管理模式的创新，提出了一些新型管理模式。然而由于对制造企业研发活动的特点界定不够全面，导致管理模式并不能完全满足国内制造研发活动的实际需求。因此，在探究制造企业研发管理模式之前，应对制造企业研发活动的独特性进行深入的分析。

　1 制造企业研发活动的独特性

    制造企业的研发活动是非常复杂的、与市场紧密相连的探索活动，和其他领域的研发活动相比具有明显的不同。制造企业研发活动的独特性主要体现在：

    a.不确定性。制造企业研发活动是对未知领域的探索，它涉及对技术可能性及市场机会的反复搜寻与验证。研发也是一个探索过程的结果，在这个过程中人们探索各种技术可能性。除了要与现有产品和技术竞争外，同一领域中的各种研发还要相互竞争。

    b.复杂性。大部分制造企业研发创新的产品都是典型的复杂产品系统，由许多具有复杂界面以及为用户定制的子系统组成，而其中子系统本身往往就具有复杂、自定义的特征。如：飞机研制过程中就包含机体、推进装置、通信、导航、数据显示和控制、飞机应用软件、系统软件等等大量的相互关联、错综复杂的子系统。

    c.协同性。制造企业新产品的研发大多以项目制形式进行，而这一过程中需要许多部门的协同配合。内部一般有R&D部、生产部等；外部有原材料供应商、分包厂商、承包商、金融机构、政府部门以及客户等。而在大型研发过程中，整个研发活动常常会被划分为多个模块或者子系统进行模块化开发，对于其中的部分模块，R&D部门可以根据自身的技术能力、时间和资源成本情况，分包给相关企业、大专院校、科研院所开发。而随着买方市场的形成，制造企业研发活动除了受传统因素的影响外，也越来越受到消费者个性偏好的影响，即消费者的偏好参与了制造企业的研发活动。

    d.系统性。制造企业研发活动是一个有机的系统，它追求整体效果最大化，追求产品效果的最大化。整个研发活动包含无数的子活动（步骤），而这些活动（步骤）组合起来的功能要大于各个子系统功能简单的相加，即整体大于各部分之和。

　2 制造企业研发项目管理模式与管理系统

    在分析了制造企业研发活动独特性之后，发现制造企业研发活动具有显著的项目特点。因此，可以将项目管理模式应用到制造企业研发活动中，构造制造企业研发项目管理模式。这里主要从研发项目组织结构、研发项目生命周期2个方面对制造企业研发项目管理模式进行阐述，然后构建研发项目管理信息系统。

    2.1 研发项目组织结构

    制造企业研发项目管理模式是基于当前比较常见的一种企业组织结构——矩阵管理结构。现行职能型管理模式内，整个组织根据职能不同划分为采购部、生产部、R&D部等部门，其中每个部门设置部门经理负责处理部门内部事务。为了尽量减少对组织结构的冲击，充分利用现行的组织框架，在矩阵组织结构的基础上对其改进，构建了制造企业研发项目管理组织结构（如图1所示）。

    图1 制造企业研发项目管理组织结构

    在该组织结构中，并存着2个组织体系——传统矩阵组织和研发组织：企业的原有矩阵组织在进行组织的日常运作的同时，研发组织则引入了项目管理办公室(PMO)的管理方法，以各职能部门的成员组成创新研发项目团队，致力于创新，建立新的“技术核心能力”，保证企业的可持续发展。研发组织结构的构建充分强调了创新研发项目办公室(PMO)在制造企业管理组织结构中的战略地位。创新研发项目办公室(PMO)可以从各职能部门抽调优秀成员组成项目团队，同时在资源、技术和人才等方面具有优先权。

    该组织结构可以最大限度发挥职能部门和项目管理各自的优点，并有效实现了“1+1＞2”的涌现效果。研发需要组成研发项目，由创新研发项目管理办公室(PMO)负责明确创新项目管理的目标、统一协调管理各个项目，杜绝了各自为营的现象。

    2.2 研发项目生命周期

    制造企业研发项目同样符合项目管理生命周期模式，即在有限的时间内，项目要经历一个完整的生命周期。依据创新项目的流程，可以将创新项目划分成以下几个阶段：项目启动、项目计划、项目实施、项目验收（如图2所示）。

    图2 制造企业研发项目管理生命周期图

    a.项目启动阶段。制造企业创新研发项目启动阶段包括市场分析、项目评估、组织协调、研发目标。由于研发活动的不确定性，导致商业需求一般也较为模糊，为此企业必须对市场进行充分的调研，对项目的可行性进行评估。在确认研发项目可行之后，PMO应明确研发目标，协调安排各部门的成员进入项目组。这一阶段主要工作还包括论证项目是否在技术上可行，应对不同研发项目的对比评估工作，即按照评估标准，优先分配资源至核心的项目。

    b.项目计划阶段。在项目计划阶段，PMO根据前期研究成果，制定资源计划、进度计划、质量计划、风险控制计划。研发项目具有不确定性、复杂性以及系统性，必须做好项目的计划，并严格执行。根据研发目标、有限的资源（人力资源、物料资源、时间资源等），通过科学技术方法（甘特图、WBS等）合理分配资源、安排进度、保障质量和控制风险。

    c.项目实施阶段。项目实施阶段是研发项目管理涉及范围最广、研究开发与测试过程中遇到“突发事件”最多的阶段。这一阶段主要任务包括研究开发、产品测试等工作。

    d.项目验收阶段。项目验收阶段包括项目评价、知识总结和项目反馈等。项目评价的作用是为今后研发项目立项前的项目评估提供案例支持。知识总结主要与知识管理相关联，即PMO对项目流程的全过程进行知识总结，并将其作为企业的核心知识进行存档。项目反馈指PMO依据项目研发过程中积累的经验和暴露出的问题反馈给其他项目组，供其吸取和规避。

    2.3 研发项目管理信息系统

    在提出了制造企业研发项目管理模式之后，根据制造企业的研发活动的独特性，架构了制造企业研发项目管理信息系统（如图3所示）。该系统能够有效地辅助制造企业管理研发项目，提高研发管理效率，降低成本，主要体现在：

    a.标准化与个性化相结合的解决方案。根据制造企业研发活动的独特性，将PMBOK的9大知识领域和项目管理5个关键过程与中国制造企业研发活动的独特性相结合的解决方案，既确保了整个解决方案的先进性，又具备了足够灵活的可定制性，更符合国内制造企业实际研发管理需要。

    b.支特多项目多组织多业务的协同管理。该系统能够较好解决多个研发项目并行中出现的冲突、协同等复杂问题。根据各级管理层次不同精度的需求采集、加工、挖掘项目数据，实现高层决策、中层控制、底层执行的项目团队高度协作。

    c.注重研发生命周期的流程管理。集成Oracle Primavera进度控制软件(P6)，将项目主进度计划作为各项业务工作协调的基础，同时在系统中可独立为质量、安全、招标业务定义辅助计划，紧密围绕主进度计划展开。各项管理业务和流程与进度计划结合形成动态管理系统，并能做到精密计划、严密跟踪和有效控制。

    图3 制造企业研发项目管理系统架构图

    d.以知识管理为纽带贯穿制造企业研发项目管理过程。知识管理贯穿整个系统，通过集中式管理，最大限度地收集与管理来自于研发、测试、评价等过程中产生的项目相关技术资料与过程文档，实现了文档记录与业务记录的有效关联与交互，知识管理与项目管理过程的结合。

　3 实证研究

    下面以AB公司研发管理系统项目为实例，通过对AB公司研发管理效率的提升，来检验制造企业研发管理模式的可行性。

    AB公司主营业务是汽车制造及相关技术的研发，企业决策者视创新为其生命，因此非常重视企业的研发工作。然面，根据项目组调研，AB公司的研发活动严重受到传统企业管理模式的制约。AB公司企业管理模式属于传统的矩阵管理模式，企业部门繁多，部门间缺少横向协调，非常不利于研发工作的开展。

    根据调研结果分析，项目组对该企业管理模式进行了重新架构，成立项目研发PMO负责协调不同部门进行新产品的创新研发（如图4所示）。从图4中可以看出创新研发PMO协同管理R&D部、生产部、采购部等部门，同时还辅以调研组参与项目的调研活动。这种组织结构在维持职能结构的同时，将创新研发PMO的职责提高，突出了研发的重要性。

    图4 KR公司研发组织结构图

    AB公司研发管理模式突出了创新项目管理PMO的地位，要求各传统职能部门为创新项目提供必要的支持。创新项目实施期间，由创新项目负责人管理项目成员，这些成员与原来的职能部门相分离；项目结束后，根据需要，项目成员重新安排到其他项目，或者回到各自部门。这种创新项目管理模式有效利用了有限的资源，使公司创新研发及运营的成本减至最低。

    在对AB公司研发管理进行重新架构的同时，项目组同时引进了制造企业研发项目管理系统实现管理的信息化。该系统使AB公司的业务都围绕着项目的交付计划来安排与协同，以项目成本控制和合同全过程管理为项目管理的重中之重，使知识沉淀与分享成为项目管理经验复用的手段。通过管理系统的运行最大限度地避免各部门、专业各自为阵，从而保证项目顺利有序地前进。在改造AB公司的研发管理模式及引进研发项目簪理系统后，AB公司在降低研发成本的同时，研发绩效获得了大幅提升，研发周期大幅缩短。

　4 结束语

    本文依据制造企业研发管理活动的特点，从项目管理的视角来分析制造企业复杂研发活动，提出了研发项目管理模式，在此基础上架构了制造企业项目研发管理系统，从技术层面上支撑了研发项目管理。

    研发项目管理作为一种提升研发效率、保持制造企业核心竞争力及促进可持续发展的管理模式，应在我国制造企业大力推广。与此同时，我国制造企业的规模、分类比较复杂。因此，本项目组的下一阶段的工作目标是将研发项目管理模式更好地应用到不同规模、产业的制造企业。

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