ERP如何在航天制造落地

　　长期以来，与航天工业产品的先进性形成极大反差的是：企业经营生产基本上依靠行政命令和手工报表管理。有的企业也曾经引进国外先进的ERP/ MRPⅡ系统，但没有应用成功。难道ERP系统真的就不能适应航天制造这种军工企业吗？并捷公司继在中国三江航天工业集团实施MRPⅡ系统之后，再次和航天企业牵手，自2004年开始在航天三院、航天六院及航天一院下属企业实施ERP系统，经过供需双方共同努力，取得显著效果，并形成了长期战略合作伙伴关系，不断推动ERP应用向深度和广度发展。

　　源于西方的传统ERP难以满足我国航天企业管理的需求

　　航天产品不仅结构十分复杂、生产周期长，而且往往需要多个企业协同制造。因此，生产管理难度大，在生产批量小的时候，依靠人工调度还能解决按期交付产品的问题，哪里出现产品齐套的瓶颈，管理人员就到那里督战，连夜加班。但是，产品批量大或是研制产品多了以后，产品齐套牵扯的环节那么多，如果没有严密的生产进度计划，再靠由调度人员抓缺件的救火管理方式，无论怎么努力也难以按期交付产品了。在这种需求的推动下，航天人十分容易接受ERP理念。因为以MRP为核心的ERP理念使他们看到了改进管理的希望。

　　但是，源于西方的传统ERP难以满足我国航天企业管理的要求，具体表现在以下几个方面。

　　中西方文化差导致源于西方的ERP到我国航天制造企业水土不服

　　有几千年封建历史的中国文化，始终摆脱不了“官本位”的束缚，难以做到“法制”。军工企业尤其如此。

　　试用表格方式来比较差异。

　　型号产品结构不断变化，不可能按照传统MRP的要求事先准备完整的基础数据

　　航天防务装备产品一个型号的研制有模样、初样、试制、产品定型、工艺定型、批生产定型等6个阶段，每个阶段中又可能分为自控、自导、助推、战斗、训练、工作等6个状态。综合起来，一个型号的产品结构会有10多个版本。当PDM系统应用不到位以及和ERP系统尚未紧密集成时，ERP系统实施人员是难以按照传统MRP运算要求来准备完整的基础数据的。MRP系统成功的要素是三分技术、七分管理、十二分数据。基础数据不准确，运算MRP是没有意义的。

　　航天制造严格的质量控制与责任追溯，一般ERP系统满足不了应用要求

　　虽然说对每一个制造企业来说，质量都是生命。但是，一般民品制造企业与航天军工企业相比，质量管理力度相差甚远。

　　① 严格的质量责任管理

　　在航天军工企业的物流、生产、交付过程中有严格的批次管理，物料的批次不能混淆；每个工作过程的责任人要记得清清楚楚。最终形成一个虚拟的产品档案（产品履历书）。

　　有了这样规范完整的记录，一旦发生质量问题，责任追朔非常清晰。因此，也鞭策每个工作人员严格质量把关。

　　② 严格的质量问题归零处理

　　质量问题的审理以及质量问题归0处理都有严格的审批处理流程，层层把关。而且，审批流程往往不能固化，需要根据实际情况灵活定义。

　　从以上分析可以看出，从国外引进的ERP系统，如果不与我国航天工业的实际情况融合，是无法用起来的。

　　如何让西方的ERP在我国航天制造落地

　　并捷ERP系统在航天九院（原三江航天）应用后，领导说ERP是走业务流程，对我们管理没有什么帮助。并捷ERP系统在航天三院应用试点单位试运行后，项目负责人说，项目结案吧，以后不可能像这样准备基础数据，我们不会再用了。面对这种困境，并捷公司对传统的ERP系统软件和实施策略做了大量的调整，不仅满足复杂装备制造的管理需求，同时满足航天军工企业的特殊需求，终于让西方的ERP在我国航天制造落地，并在航天制造企业得到比较广泛的应用。

　　MRP系统和现存的行政指挥系统有机结合

　　MRP计划是由销售合同驱动，以满足交货期为目标的综合考虑生产、物资供应的协同计划，只要保持现场不偏离计划就能按期交付产品。但是，只要军工企业仍然是行政指挥管理机制，MRP系统就需要涵盖和支持目前手工报送管理的内容。否则只有具体管理生产的人员和车间管理人员欢迎MRP系统，而中层和高层生产管理人员认为没有帮助他们解决管理问题。得不到他们的支持，MRP系统难以坚持用下去。解决这两种管理系统的配合方案用下图表示。

　　随着MRPⅡ系统应用的深入，各级领导查询的内容远远超出原先手工管理的内容，他们可以宏观了解型号产品宏观生产进度，也可以逐层查询细节，直到每个产品分解的生产工序的进度。

　　开辟辅路，让全产品纳入MRP计划管理

　　如果只将成熟批产的部分产品上线运行MRP计划没有意义，因为只有在场生产的所有产品数据都进入数据库，运算MRP才能有效进行物料平衡和能力平衡。并捷公司提供了一个变通方案，从手工管理的电子文档（产品工艺册）中提取数据，自动转换成MRP系统需要的形式，相当于建一条辅路，让全产品纳入MRP计划管理。

　　在这个系统中，主路和辅路的区别在于开始运行MRP计划的精细化粒度不同。对批产的成熟产品或者通过与适用的PDM集成，能及时将最新设计数据、工艺数据导入MRPⅡ系统，则可以按照经典的MRP系统模式运算；对于研制产品，由于是边设计、边生产，一开始数据不完整，因此，只能用变通的方法走辅路，MRP计划也只能逐步由粗到细。修改过的并捷MRP系统提高了灵活性，允许下MRP计划时数据不完整。例如，材料定额没做、工艺流程没设计，都可以先下计划，按并行工程的思想，设计数据随后从适当的入口导入，指导生产。到车间开始生产时，就形成完整的MRP计划了。

　　针对产品制造中的不同专业，开发专业化版本

　　航天装备产品复杂，包含了多种专业制造的部件成品，如果用统一的ERP软件，是难以推行的。例如：对以机械加工为主的成品，为保生产进度关注的是精益生产计划和加工设备资源的充分利用；电子控制成件是装配型制造，为保生产进度关注的重点是装配过程中所需物料的按时齐套；化工生产成件的特点是材料定额不容易做准、生产周期难控制、易爆物料需要保卫部门监管。

　　由于ERP的实施是企业管理行为，功能不贴切使用单位的实际情况及文化，用标准的ERP系统去套用，是难以推行的。因此并捷按各个厂所的具体情况，确定了他们自身的需求，进行二次化开发。为了促进实施顺利进展，只能在保持核心功能不变的前提下进行个性化的修改和实施服务。

　　保证了不同专业的制造单位都用得顺手，达到预期效果后，最终保证了全产品的齐套和按期交付。

　　严密的质量管理

　　① 生产全过程质量跟踪与责任追朔跟踪产品生产全过程，用批次号、工作令号等标识关联，如下图所示。

　　根据批次线索进行追溯，可以查找生产过程责任者/ 供应商责任。

　　② 质量问题判定和归0的工作流程处理

　　提供自定义工作流模板，可以按照ISO9000程序文件自定义审批工作流、定义各个活动内容、表单及负责人。一旦有质量问题提出，将启动审批工作流，自动由上序活动驱动下序活动。ERP生产/采购活动中质量发生问题将启动工作流，审批结果转回ERP系统执行。

　　自定义审批工作流程

　　可借鉴的航天三院实施经验

　　2009年6月，工信部信息化推进司董宝青副司长视察了航天三院信息化工作后说，这是他看到的信息化做得最好的军工企业。三院成功实施确实有可借鉴的经验。

　　项目实施组织落实和实施计划落实

　　ERP是一把手工程，这包括各个实施部门的一把手和主管领导、业务骨干。无论哪个单位只要把实施组织落实了，岗位责任清晰了，实施中的任何问题都是可以解决的。

　　成功实施MRPⅡ的组织保证如下图所示。

　　 （1）协调会

　　航天三院和并捷的高层领导每3个月定期协调，商讨实施中的重大问题和做出决定。

　　厂所级每月（初期为周）开协调会，检查本月（周）实施情况，部署下月（周）实施计划，明确供需双方的职责和考核节点。

　　不定期的专题协调会

　　 （2）院部对下属实施单位的计划下达与考核

　　由于ERP的实施重点是以生产为中心，因此，三院领导确定项目实施由院生产调度部牵头。MRPⅡ实施计划纳入院调度计划考核。这对项目实施进度起到重要的保证作用。

　　院部统一规划与管理

　　1）三院ERP整体推动进度如下表。

　　2）总体组牵头，负责应用规范的制订、分级软件功能部署

　　航天三院以304所为信息化建设的技术依托单位，除了网络和数据库维护服务外，统管CAD、CAPP、PDM、ERP等信息化项目的技术规范。包括：

　　·制订编码规范，分院、所两级逐步建立各个应用系统的统一数据中心

　　·牵头制定各个应用系统的集成方案

　　·成立了MRPⅡ实施总体组。负责制定文档规范、人员培训计划

　　谁用谁管避免了手工/计算机管理两张皮，充分调动了管理人员的主观能动性

　　·信息化和日常业务工作融为一体

　　例如每周生产网上调度会就是拿系统中的数据说话，生产进度和存在问题一目了然。

　　 ·管理人员的经验溶于系统参数设定

　　ERP/MRP实施要取得成功，必须迈过基础数据准备这道坎。例如生产提前期的设定，没有现成数据，设计部门只提供了工时定额，但是提前期还包括了很多过渡时间，但是没有人能说清楚等待时间、检验时间、搬运时间等数据。为了使MRP运行结果更接近实际，生产计划员根据多年生产管理经验，将期量标准转换为提前期和批量，解决了大问题。

　　航天三院等单位信息化管理已经成功地迈出了第一步，必将继续开创新的局面；并捷公司也会不断追求技术进步、积累实施经验。我们将继续遵循“用户的成功才是并捷的成功”的宗旨，为航天、航空制造企业信息化努力奉献。

(本文不涉密)
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