打破僵局 中航精机ERP从失败走向成功

　　僵局 骑虎难下

　　为了突破困局，中航精机决定通过应用ERP系统来解决种种管理问题。经过考查，QAD公司的ERP产品在汽车零部件企业中有非常多的成功案例，特别是公司主要客户江森、李尔和富卓都使用了QAD的产品，并且应用非常成熟，因此最终选择了QAD的ERP产品。

　　这次的ERP实施从2006年开始，实施公司是QAD的一家合作伙伴，项目实施到2007年，该公司撤离中航精机，项目实施宣告失败。

　　本以为通过ERP的实施能解决公司的管理问题，谁曾想“ERP根本用不起来，只是库管那用一下，其他部门都挺尴尬的放着没用。”中航精机信息化办公室柯伟华经理遗憾地说。

　　最终，中航精机的ERP实施陷入了骑虎难下的僵局。

　　中航精机信息化办公室 柯伟华经理

　　识局 破釜沉舟

　　僵局就这样维持了三年，2010年，在公司的“数字化工厂”的信息化规划蓝图下，中航精机决心破釜沉舟，开始ERP的二次实施。

　　中航精机信息化蓝图

　　要破局首先得识局。能否识局，对破局者来说至关重要。为此，中航精机充分反思和总结了前次ERP实施失败的经验教训：第一次ERP实施是一种盲人摸象式的实施。公司的应用人员对ERP系统缺少全面的认识，于是过度吸收和接受实施方的咨询建议，而实施公司的顾问经验也不够丰富，不能给予指导性的意见，对应用人员的错误理解也没有及时纠正；业务流程的制订非常草率，未结合中航精机自身的实际情况，而直接套用实施方给予的其他公司的流程，而这些流程大多与公司实际情况不符，造成应用部门的抵制；公司管理层未给予项目组足够的支持，项目组会议时，管理层经常缺席，导致项目推进力度不够，对于争执的问题，也没能予以关注并解决。以上种种综合起来项目失败也就不可避免。

　　破局 涅槃重生

　　总结经验之后，公司管理层认识到第一次ERP实施失败并不是软件本身的问题，同时通过前次应用对ERP与企业管理的关系、对QAD软件以及ERP实施方法论等有了深刻的认识。随后，公司组织到QAD的用户康明斯处学习交流。“通过理性的分析比较之后，我们认为盲目地换系统只会带来更大的风险。”柯经理说。因此，中航精机管理层决定进行QAD软件的二次实施。事隔三年，QAD ERP软件也有了飞跃进步，新版本（2009SE）漂亮简洁的UI界面让以前对QAD字符界面系统不满的人闭上了嘴，为二次实施开局奠定了良好的基础。这一次的实施公司也不再寻找第三方，而是选择了QAD自己的实施团队。

　　随后，公司进行全体总动员，重新组建一个年轻、干劲足的新班子，齐集各业务部门的相关人员，花费近一个半月时间讨论业务流程。之后，所有中层干部被集中起来，进行了两天的封闭式宣贯。接着又是两个月的系统培训，培训的过程即是对流程方案的验证过程，在QAD顾问的协助下，每个方案都进行了试运行，对不足的地方进行纠正，最后形成一套书发给每个人。此次公司项目团队和QAD顾问团队进行了充分沟通，摸清了中航精机的现状以及企业特例。而整个过程中最关键的还是将“一把手”工程落到了实处，公司管理层将ERP的实施作为了当前首要工作，每周一次的项目会议从不缺席，争执不下的问题及时拍板解决。

　　中航精机办公楼电子屏上的ERP知识

　　2011年5月，中航精机ERP迎来了重生，系统正式上线，打破原来的僵局，应用了物流、生产和财务模块，在客户订单、生产计划、MRP、生产制造、财务管理上进一步优化了公司的业务流程管理。针对中航精机装配与零件生产兼有的特点，QAD分别提供了这两种模式下的生产管理解决方案。在生产管理方面，为应对复杂的多工序生产，提供了工序完工汇报。在库存管理方面，根据中航精机的特点增加了寄售库存管理，将人工盘点与系统盘点相结合，基本做到了有账可查。在质量管理方面，严格按照汽车行业QS9000/TS16949体系，实现批次管理，质量追溯产品全生命周期。在财务管理方面，实现了精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。

　　更为可贵的是，二次实施不仅将规范化思想融入到全体员工心中，为企业管理改革扫平了认识上的阻碍，实现了企业的精细化管理；而且，还为中航精机从业务骨干中培养了一批信息化实战高手，为企业两化深度融合的进程储备了宝贵的人才资源。柯经理深有感触地说：“以前实施时，是IT部门制定流程，系统配置好再手把手交给业务人员。现在都是业务部门制定流程，IT部门提供培训、指导和审核。我不仅比以前轻松多了，实施效果还好。”

　　未来，中航精机的信息化将以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化SCM+LEAN系统为目标，建设公司特色的集成信息平台，把中航精机打造成为精益思想下的按需生产、精益制造、柔性企业。

　　后记

　　用中航精机自己人的话说，对于ERP实施，他们的失败经验比成功经验更值得说道。ERP的二次实施成功转变了管理人员的观念，培养了一批对IT项目实施有经验的中层干部，让中航精机找到了一条适合自己的信息化实施之路，明白了企业才是信息化建设的主体，更懂得了与实施顾问合作互信是成功的关键。失败并不可怕，只要从失败中吸取教训，那么成功就不远了。