天宝电子钟跃：信息化助力成本固化

　　天宝电子（惠州）有限公司（以下简称"天宝电子"）成立于1979年，是一家集研发、生产、销售（整流器、变压器、开关电源、充电器）为一体的专业生产厂家，2009年被认定为"高新技术企业"。公司总部设立在香港，在中国大陆、香港、英国、日本、北美、欧洲、韩国等国家和地区建立了分支机构，拥有员工7000余名，营销机构遍布全球，

天宝电子（惠州）有限公司IT经理 钟跃

　　系统建设要一鼓作气

　　在天宝电子已经工作了20年的钟跃，亲身感受了天宝电子业务发展的历史，谈起天宝电子信息化发展的管理感慨万分。钟跃介绍信息化完全是随着业务的不断发展，在业务发展遭遇管理瓶颈的情况下，逐步建立、发展和完善的。一开始，天宝电子自主开发了MRP2系统，但是跟财务接不了口。有时候会发生跟财务的帐对不起来的情况，不知道那里出了问题。公司为此决定选择一个现代化信息系统能够把业务和财务统一起来。经过了慎重的思考和比较，综合考虑了制造行业和天宝电子本企业的特点，最终选择了SAP系统。公司老板在系统上线问题上，果断支持，成立了专案组，由两位公司高管来推动这个系统项目。当时老板明确的表示："不换脑袋，就换屁股。"不允许出现任何阻碍系统上线的行为。天宝的信息化系统的成功运作得益于名副其实的一把手工程。

　　以前的天宝电子业务运作并不是非常规范，SAP要求业务要向规范转型，责权分清。公司组织了40多人的团队，要求在上线之前，把所有的流程重新梳理一遍。上线以后，原来分开的软件，硬件两个部门合并起来。顾问公司帮助天宝电子梳理原来的工作流程，明确系统哪些规定一定要遵循SAP的要求，哪些流程可以跟现有的做法结合起来。每个部门的主管，都集体积极配合，参与流程的讨论与制定。总共梳理了一百多个流程，充分将SAP的规范和天宝的特点融合在一起。

　　系统切换非常重要，顾问公司介绍做的好企业一般15天内完成系统切换。而天宝电子系统切换工作只用了9天，就把数据补完了，成功实现了系统切换。钟跃在上线之后总结到，SAP上线之前一定要多做预演。除了要对每个单元所有的业务都列出来进行测试，而且还要组织多个部门从头到尾对业务流程进行集成测试演练一遍再上线。这样才能保证系统上线一次成功。

　　成本控制重中之重

　　谈到SAP系统上线带来的好处，钟跃坦言，原来的财务月结是非常头疼的问题，一般都要20号以后出月结，一旦发现有问题的时候，想再来调整就来不及了。现在，系统月结每月3号就出来了，如果要对业务做一些策略调整，完全可以及时反应，给企业运营带来的优势改变非常显著。所有的成本分析效果明显。比如，成本出自哪一类的客户，那一类的产品，材料、人工、费用等。众所周知，制造业代工的利润非常薄，如果企业不关注成本，几乎很难长久生存。

　　制造行业的特点决定了信息化的方向：1、严格控制成本。同时，加强深入成本分析。逐步剥离没有利润的业务，将资源重点投入到利润更高的地方去。帮助企业做出正确的战略决策；2、快速反应。制造业是充分竞争的市场。利润好的地方，企业都在争。不能快速反应的企业，对好的业务是没有竞争力的；3、强化信息分析能力。例如，对物料价格的趋势分析，当材料涨价，要做好安全控制，采购可以考虑是否要做些期货，来应对市场的价格变化，降低成本压力；4、支持企业新型业务发展。天宝电子有部分业务将向新型能源方向发展，这意味着会出现新兴公司，可能与其他战略合作伙伴。对新型企业的有效管理，需要依靠强大的系统平台。不管公司设在哪里，都能够很清楚公司的运营情况。信息化系统的引入为天宝电子注入了加速企业发展的催化剂，显著提高了企业的成本控制能力和企业运营竞争优势。

　　做老板的智囊

　　钟跃认为，IT规划如果希望得到老板的支持，IT主管经理一定要要做好IT评估报告。就是要给老板算好帐。让老板看到IT规划的作用和对未来业务的影响。让老板理解如果IT规划投入不到位，将会给企业造成的各方面损失和加重的管理负担。

　　老板肯定希望企业任何投入都是有回报，IT规划虽然不能直接来订单，带来利润，但是IT投入可以加快接订单的速度，和企业运营反应速度。IT不是药，不能治病，但是，可以强身健体。信息化时代，企业竞争往往不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。要讲求速度，尽快把风险转移到其他地方。比如，IT系统加快了报价速度与成本的准确性，同时缩短了备料与制造时间，使企业更上一层楼，同竞争优势更强的企业竞争，提高竞争的层次。跻身强手竞争行列。竞争能力提升一点点，就可能甩掉很多的竞争对手。

　　IT要成为企业重要的战略合作伙伴，要求IT管理者要有清晰的思路和规划，引导老板的眼光把IT和公司战略结合在一起。IT预算每年少说也要几百万，老板不理解的话，很难支持。IT管理者要避免用技术语言与老板沟通，要用老板能理解的，通俗的语言沟通，才能获得好的效果，得到老板的支持。

　　IT团队建设和管理

　　天宝电子的IT团队目前共有15个人，负责三部分业务：1、SAPERP系统，软件开发团队；2、网络，硬件设施维护，包括香港，台湾办事处，其他分公司；3、业务流程。任何业务部门对IT的需求，都必须与公司整体战略发展相一致。任何不一致的要求，即使对本部门有好处，也一定不能支持。同时，为了避免人员流失可能造成的潜在损失，未来也将考虑加强知识产权的保护问题。

　　钟跃坦言，以前IT没什么规划，零零散散的。从去年底已开始对IT进行中长期的规划，希望把系统都整合在一起。能够用一个平台把各种信息流相互融合在一起。比如，考勤和财务链接，销售和研发互通，等等。下一步希望再选用的任何软件或者硬件，都要为以后的公司IT目标规划服务，着眼为未来目标打好基础。IT规划要有前瞻性，要走在业务的前面。

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