沃尔沃金融租赁系统方法论

沃尔沃的金融租赁中国区坐落在北京，2008年拿到许可证，到今天走过了三年的时间。融资租赁在中国是一个新兴行业，从组成公司或部门到现在经历了从无到有的过程。作为IT人员，今天想跟大家分享和互动的是新兴行业是怎样发展的，怎样去实施IT的系统架构。今天沃尔沃有了一个相对成熟的系统架构以后，考虑怎样从沃尔沃全球全球的角度形成规模化和系统化的架构。今天的演讲主要是两点：一、在中国怎样实施可用的金融租赁系统，二、全球化怎样实施。

 　　在沃尔沃汽车租赁公司拿到许可证之前，需要一个系统支持日常的运维。对于这样的金融公司，银监会的要求是日常的金融系统和财务系统是要完全独立分开的。我们在开始选型时，试图走一条捷径，选择了全球知名的软件SAP。那么，SAP究竟适不适合汽车金融租赁公司，我们是做了第一个吃螃蟹的人。2008年在实施这个项目时，当时国内没有资源可以支持我们。金融行业在中国本身是新兴的，而且软件在SAP里面也是新兴的，在欧洲沃尔沃也是第一家使用这个解决方案的公司。

　　在拿到许可证之前，我们决定中国公司和德国金融服务公司一起选用SAP软件进行系统架构的搭建。同时，从业务角度招聘相应的业务人员，市场上能不能招到合适的人才也是个难题。这些人才是否了解金融公司的租赁、贷款在中国是怎样实现的？同时，从金融租赁的角度来讲，欧洲是比较成熟的。因此，我们从Business和系统架构的角度，组成一个团队共享Business knowledge，搭建IT构架。这是在成立沃尔沃金融公司之初选择SAP的原因。

　　这是今天沃尔沃金融公司的系统架构图。今天有很多汽车企业的IT人士，希望互动时大家能一起讨论金融公司的IT系统在中国如何发展。这个架构是在2010年逐步成型的。这是我们的五大业务流程，用SAPR/3来做财务系统，它和业务系统完全没有关系，它管理的是账面、资金的代扣。代扣管理是在R/3系统里走流程进行控制。然后是代扣，在收完款以后所有的账目怎样计入现金流量，各种资产负债表都是在R/3系统里去管理的。

　　这是另外一个核心系统back office系统，叫CMS即合同管理系统。金融公司需要合同管理系统去做售后服务、管理合同，提供客户的service。这是售前管理系统，系统发到经销商那里，经销商可以从系统里实时看到向下的合同信息，同时看到经由公司发布的最新的产品价格，可以在这个平台上跟踪经销商所有控制的向下的合同。

　　系统也是放在经销商那里的。我们和经销商的销售方式有两种：零售和批发。两个系统是分开管理的。批发系统所有的库存都在批发系统管理，合同管理管理的是零售客户。最后，基于back office系统的运营情况，会有一个报表中心。以上是现有的五大系统平台。

　　这是支持运营管理的组织结构。人民银行是要监控所有客户的信用额度的，所以说back office系统会按照要求定期向人民银行报送客户的信用情况、信用记录。在报送数据的同时，是可以共享全国客户的信用情况的。在做销售时基于什么给客户评分呢？客户的风险级别是什么呢？首先要从人民银行的数据中心得到一手数据的。ICBC是我们公司的银行账户，这个是和收款相关的，我们把活动发出后会定期从客户那里收款。这里和银行有个手工的接口，定期传输数据，从客户的银行账户扣款。同时我们有税务系统，为客户定期打印发票的系统。这是外部接入的系统。

　　下面是我们将要做的一个数据分析的项目。现在看来在金融公司并不能用一个系统去涵盖所有的业务。就是说，售前、售中、售后、零售、批发并不能找到唯一的合适的平台在一个系统里管理所有的业务。那么如何把几大业务系统的数据集中起来，得到想要的结果，就是接下来要做的项目。

　　这张图介绍了现在中国沃尔沃金融公司的系统构架，支持着每天的业务运作。同样在CMS里面会跟呼叫中心集成，有客户服务的部门定期去催款。每个人的信息怎样去和back office的系统集成。我们跟客户服务部也有定期的集成，定期把呼叫中心打电话的记录倒回back office的系统，分析客户服务部是不是按照公司的要求去及时催款，及时提供相应的客户信息。实际上，支撑起一个金融公司的IT系统是很宽泛的，很零散的。下一步会去考虑将这些系统集成。沃尔沃融资租赁公司并不是一开始就选择了正确的软件，也不能说今天的选择就是正确的，这是一种博弈。

　　这是当时分析两个系统分别给我们带来了什么，为什么不能使用原来的系统继续支持我们的业务。从流程的角度，当时SAP系统的支持是从合同管理开始，售前业务、销售、经销商并没有一个支持运作的系统，所有的数据交流都是通过邮件或者手工。另外，我们希望有一个从开始的销售到风险分析、后台back office合同的跟踪、客户服务、财务系统这样一个完整的集成的平台。我们分析后认为，现有的系统缺少这些功能。大家可以看到，原来的系统管理了很多不应该管理的功能，比如收款，这些功能都是应该放在back office合同管理的一些部门的。整个功能的不平衡造成了客户每天对系统的抱怨，或者数据集成的问题。

　　这是我们希望找到的软件的样子，它有合理的功能分布，我们希望的平台是对合同的管理、风险数据的提供，对售后服务的跟踪，合并相关的关键文件的跟踪，客户保险情况的跟踪等几大模块，财务系统的功能相对来说弱化，这是比较合理的平台。

　　基于这些考虑，我们进行了软件重新招标。对IT人员来说，任何系统都可以满足客户的需求，并不是找不到一个完整的系统而是找不到一个成熟的客户。最后我们采购了巴基斯坦的系统，几家汽车公司都在使用这个系统。它也涵盖了软件公司的智慧，把软件的销售模式引入到了leasing solution。就是说，传统的IT实施系统的时候是按照阶段去收费。这个公司是按年去收费，随着使用的期限，后面要付的钱会更少，这是很有意思的销售模式，也是金融公司可以接受的销售模式。

　　到今天我们使用这个系统有一年的时间，并不能说是一个完美的系统。因为在上线以后，我们不断地从客户那里得到不同的需求。从功能的角度，这个软件并不是成熟的软件。通过一年的更新升级，这其中有一些经验可以分享：首先，它的代码不是完全共享的，完全不共享。如果发现问题时，我们是不允许供应商登录到系统去看这些问题的，它希望我们在测试系统里重现一些问题，这也是不能的。使用这个软件的金融公司还面临这样的问题，需要将全部的数据库发到巴基斯坦。另外，我们希望在整个亚洲金融公司进行推广，但是否可行也在研讨中。所以，沃尔沃中国金融公司这几年更换了两套软件，整体上客户比较满意，不是由于IT成熟了，而是业务人员成熟了。他们真正知道了IT能帮助他们做什么，怎么和IT合作才能得到他们真正想要的系统。

　　下面介绍一下沃尔沃金融租赁公司在全球的计划。从全球角度来讲，我们希望每一个project使用同一个平台，但这几乎是不可能的，我们试图去推广。所以，目前的战略是售前服务使用了全球的平台，在供销商那里开发了全球的平台，但对于合同管理系统还是本着尊重各国的法律法规，让各国去采购自己希望的软件。从数据集成的角度，我们希望全球的数据共享，中国怎样去定义比较合理的有利润有价值有竞争力的金融产品，要借鉴国外的经验。有一个全球数据中心的项目将在2012年实施，现在还在讨论阶段。沃尔沃金融租赁公司也到各大银行去了解数据中心给业务究竟带来了怎样的商业价值。得到的反馈是，能够给客户提供更快、更便捷、更有效的数据查询，售后服务加速，从而实现销售额的增长。

　　这是定义的全球数据中心模型。通过全球的数据中心，为每个国家每个区域定义所需要的数据模型，然后在区域里面生成需要的数据报表。全球化的数据中心最重要的是如何寻找到一个全球都适用的业务数据，同时定义全球都可以使用的解决方案，如何到本地去推广，定制本地的报表，这是长期的规划。沃尔沃北京中心是没有数据平台的，但是在其他国家如北美会有，我们不会完全推翻已有的数据平台选择新的产品，而是在现有的基础上逐渐搭建这样的平台，这是全球的战略。

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