汽车制造企业成本管理存在的主要问题及解决措施

    　 汽车工业协会最新出炉的汽车行业经济效益统计数据表明，目前汽车企业普遍处于利润大幅下滑的情况。统计显示，今年1～2月，我国规模以上汽车企业主营业务收人同比下降9.42％；利润总额同比下降50％；19家重点企业集团的利润降幅更高达59％。在目前的市场环境下，降低成本，减少开支势在必行。所谓的“低成本”绝不是简单的“低价格”，而是成本与客户需求恰好吻合。可持续性的成本优势，可增加企业的综合竞争力，实现企业的盈利增长。

　　1 成本管理存在的主要问题

    　成本管理是最基础、永恒的管理课题。我国汽车制造企业的成本管理经过多年的发展，管理水平已经有了很大提升，但是还存在一些问题。主要归纳如下：

　    1.1 对成本项目关注不全面

  　  从车企角度，一款车型的成本构成大体可划分为以下几个部分：销售费用、税金、采购成本、内制成本。其中，内制成本细分为辅助材料成本、燃料动力成本、人工成本、工具消耗、物流成本、模检具摊销与维修成本、设备折旧、开发费摊销、废品损失成本等。除税金(销售税、两小税)外，车企需要对所有成本项目全面、综合考虑，缺一不可。采购成本和内制成本占整车成本的80％，大多数企业都会重点关注。往往被企业忽视的是前期投资和开发费用，这些摊销进入制造成本的隐含部分；忽视销售环节的销售费用、销售者的使用成本等。还有些企业忽视在财务报表中以费用的形式体现并包含在成本项目之中的物流成本、资金成本等这些“隐性”成本。但这些都是切切实实的成本的重要组成部分，不能也不应该被忽视。

  　  1.2 缺乏对产品生命周期的成本管理

 　   一款车型的生命周期包含了产品规划、开发设计、生产准备、量产4个主要阶段。但实际上，产品的成本在研发设计完成后就已经基本成形，作为后期的生产制造(实际成本实现)，只能在有限的范围内进行成本改善。虽然可以降低生产过程中的损耗，却很难改变设计留下的先天不足。也就是说，产品成本的70％～80％是在产品的设计阶段就已经确定的。而目前，有些汽车企业往往错过在产品研发这个黄金时段进行成本管理，而将成本管理重点放在量产后，重视在制造过程中降低成本，降低成本的基本手段是节约。这种管理方式，更偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，缺乏全局观念，难以充分发挥成本管理的预防性作用，是舍本逐末的做法。还有些企业即使认识到研发阶段成本控制的重要性，但因为手段落后、缺乏工具等原因，也没有达到有效控制成本的目标。

  　  1.3 过程中缺乏控制

   　 一些车企把成本控制完全置于财务层面而忽视运营层面。成本控制表面上看是属于财务问题，实为运营管理问题。目前，大多数汽车企业依靠财务人员去管理成本，在实施成本管理的过程中，更注重成本核算，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算只是成本发生后结果的体现，绝不能以成本核算来代替成本管理。

   　 成本的发生一定是伴随在企业的研发和制造活动中，重视成本如何形成，并做到预先控制和预防才是科学的管理方法。成本高低虽为一种财务结果，但实际上决定成本高低的在于运营的基本过程，更要从运营的角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。

  　  1.4 研发人员忽略成本控制

  　  由于产品研发人员不需要对成本目标负责，因此往往过于关注产品的性能，忽略产品的经济性(成本)。

 　   (1) 设计人员认为自己的主要责任是设计满足性能要求的产品和按期出图，只追求产品性能的尽善尽美，而忽略了成本。

 　   (2) 关注表面成本，忽略隐含成本。例如，由于增加了一个成本很小的零件，当时觉得符合成本要求，然而进行批量生产后才发现，装配(人工)成本、仓储和物流成本、资金成本等相关成本支出不期而至，隐含成本十分巨大。

 　   (3) 设计人员没有充分考虑到产品的生命周期费用，例如，设计的零件的寿命周期比整车的寿命周期还长，存在着功能过剩问题。过剩的功能，必然会带来过剩的产品附加成本。

   　 1.5 成本管理缺乏市场理念

   　 成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，这虽然意味着高效率，但未必就是高效益。一些企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过降低产品成本来追求利润提高，忽视对产品市场价值的开发，陷入成本管理误区，丢失了市场。在竞争中，企业是否处于成本领先地位，并不能简单地用某个绝对值来判断，而应当是获得的效益和成本的比值。

    　如果看起来是在某一方面增加了些费用，而从总体上使效益有了较大幅度的提高，这仍然是赢得了成本领先。要把成本控制与提高企业在市场中的竞争力联系起来，成本控制才不会偏离方向。降低成本是为了企业进入良性循环的发展道路，如果背离了这一基本目的，成本控制就失去了意义。成本绝对不是越低越好，成本降低的同时，一定要重视产品的成本、质量和市场价值三者的和谐统一关系。企业需要向客户提供的，不是低价格(低成本)的产品，而是能够满足客户需求的价值、成本和质量的商品。

    　成本管理一定要放在市场竞争的大背景下来考虑，要充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新的要求，从而使成本管理适应快速变化的市场挑战。

　　2 加强成本管理的对策建议

 　   2.1 深入推进目标成本管理

   　 成本决定于设计，从产品开发伊始就控制成本，是汽车企业新产品研制过程中所应遵循的首要原则。目标成本管理的核心思想是：从产品的设计阶段就考虑成本问题，通过设计方案的不断调整，最终形成性能和价格(成本)均能令顾客满意的设计方案．然后再批量投入生产。在产品规划阶段，根据产品规划书，设计出产品原型，把成本降低的目标分解到各个零部件上。分析各零部件，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。进入基本设计阶段，运用同样方法，挤压成本，转入详细设计，最后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压暂告一段落，可以转向试生产。试生产阶段是对前期成本规划工作的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的批量生产。

    　在新车投入批量生产后，对成本实际值的采集和整理也是非常必要的，这些数据是测定在制造和采购活动中成本规划的实际成绩，是成本管理效果的评价依据。量产前，是形成标准成本的过程，而量产后，是按照标准成本生产作业的过程。量产开始后，经过3——6个月的学习曲线过程，采集成本的实际发生值，分析标准成本与实际成本之间的差异原因，及时改进，可使实际成本值达到标准值，并且通过修正定额使标准值更加合理。这种事后的分析是下一代车型成本规划活动的开始。

 　   目标成本管理拓宽了企业成本管理的范围，明确了成本管理必须着眼于未来市场以求取竞争优势，调整了成本管理的重心由传统观念的生产制造过程移至产品的开发设计过程，深化了企业成本管理的目标在于建立和保持企业长期的竞争优势。

    　2.2 建立成本保障体系

   　 成本管理保障体系是为了保证成本管理措施有效、顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于成本管理的方式进行。

  　  这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束。如，建立相应的组织机构、工作流程、节点评价制度、成本激励制度等管理手段。成本管理要以人为本，形成“人人参与成本，个个追求效益”的局面。特别是工程技术人员等成本意识比较薄弱的，更要增强成本意识和素质，把经济性和技术性很好的结合起来，这对目标成本管理有效的实施有着非常重要的意义。

    　要让员工对成本管理的积极性转化为创造性，并成为一种经常的、持久的行动。对成本指标的考核要严肃认真，这也是调动员工积极性，完成目标成本的保证。要充分发挥机制的约束和激励作用，从而推进企业成本管理水平的不断提升。

    　2.3 价值工程

    　目标成本管理的核心工具是价值工程。价值工程(Value Engineering简称VE)指的是通过团队集体智慧和有组织的活动对产品进行功能分析，以最低的成本实现必要功能的活动。价值工程可以将合适的、真正重要的功能区别出来，将不必要的功能明确出来加以剔除，或者将过剩功能降低到适当水平，达到价值提升或降低成本的目的。产品设计开发出来的功能应该由顾客的关注来驱动，市场的需求决定设计要求，只有当某项产品特性或功能满足了顾客的预期，并且能够带来市场份额以及销售额的提高，这项特性与功能才有意义。

    　价值工程主要有3个步骤：首先识别需要进行成本削减的功能，然后提出成本改善措施，最后评价并实施切实可行的降成本措施。成本改善措施包括采用新材料、新工艺、通用化、轻量化、结构优化、剔除过剩功能等。通过开展价值工程活动，能够更好的处理功能与成本的对立统一关系，达到成本的最佳配置。价值工程活动开展的最佳时期是在产品的研发阶段，查清不必要成本发生的原因并在设计上进行更改，在源头处实现对成本的有效管理和控制。

   　 2.4 加强对供应链的管理

    　企业为了实现降低成本的目标，向供应商提出苛刻的降价要求，这是降低成本的最大误区。日系车供应链管理是高凝聚力的，具有公平式领导风格，结构稳定性较高，且成本较低。以日本丰田公司为例，丰田式的成本降低，绝对不会采取单纯压低零件成本的办法。虽然丰田也会向其供应商指定严格的供货价格，但具体到产品的品质、成本等问题，会派专业人员到供应商的生产现场去进行指导，推进改善，指导的内容也并不仅是降低成本。这种对供应商的帮助推进了供应商成本控制能力的加强，使其所提供产品的价格逐步合理，最终实现了从低价格购买到低价格供应的转变。要实现采购成本的降低，供应商的配合至关重要。为实现供应链共赢发展，要由仅关注企业内部经营管理向关注整个价值链管理转变。通过整合供应商资源，提升供应商的能力，减少供应商数量，实现资源集中化、规模化。通过平台资源延续生产，实现规模策略，摊薄制造和采购成本，最终实现降成本。

    　成本优势的取得对于企业的生存至关重要。使通用成为全球最大汽车公司的前总裁斯隆曾经说过：“企业成功，要么成本领先，要么与众不同。”而成本领先的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低的潜力。只有上自企业领导者，下至每名职工都具有成本管理观念，并结合企业实际情况适时运用先进成本管理方法，才能够增加企业的成本竞争力。

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