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上海贝尔阿尔卡特的IT整合之道

2008-12-09 18:51:00作者：黄培杜玮来源：

摘要2006年，阿尔卡特与朗讯合并。如何实现与朗讯中国公司在最短的时间内实现IT整合，对于上海贝尔阿尔卡特而言，是一个巨大挑战。...

2006年，阿尔卡特与朗讯合并。如何实现与朗讯中国公司在最短的时间内实现IT整合，对于上海贝尔阿尔卡特而言，是一个巨大挑战。不过，上海贝尔阿尔卡特的副总裁、CIO朱战备先生已经不是第一次实施IT整合项目了，对于这次IT整合，朱战备胸有成竹。在他的带领下，这次IT整合圆满成功。为了探究上海贝尔阿尔卡特的IT整合和信息化建设之道，我与e-works副主编杜玮一起走进了这家公司，采访了朱战备先生。

    北京奥运会圆满闭幕之后，各大通信运营商以“零障碍、高清晰、创纪录”，获得了各界的盛赞，而这些运营商的背后有一个共同的身影，就是上海贝尔阿尔卡特公司（ASB）。

    提到上海贝尔阿尔卡特公司，熟悉的人都知道它的背景比较复杂，既有国有企业的背景，如工会、党委等体制健全，又有外资企业的背景，如所有的管理流程与国际接轨，同时又经历了多次并购整合。

    我们将时间回溯到上世纪80年代。国家为了推进电信技术的改造，加速电信网络的建设，国家选择与贝尔合作，成立了上海贝尔，成为了国内第一家中外合资企业，公司直接隶属于国务院国有资产监督管理委员会管理。

    随后，国际上贝尔与阿尔卡特进行整合，使得上海贝尔的合作伙伴变成了阿尔卡特，并随后开始了公司的股权调整（其中，国家对于“黄金一股”的转变吸引了无数媒体和企业的眼球，也正是基于此点，换来了阿尔卡特全球技术库对中方的开放），新的上海贝尔阿尔卡特股份有限公司正式成立。

    2006年，阿尔卡特以134亿美元收购朗讯科技公司，这意味着上海贝尔阿尔卡特要与中国朗讯进行整合，而阿朗将合并后的朗讯亚太区总部也从新加坡搬到了上海。

    正是这背景的多样，才使得海贝尔阿尔卡特公司的IT建设多姿多彩。

    第一次IT整合的迷茫

    2002年5月，正是上海贝尔与法国的阿尔卡特集团进行股权调整的时候，此时正在公司内部紧张实施PDM项目的朱战备被这一消息冲击的有点迷茫：由于之前并没有经历过这种全球的并购，而且上海贝尔正在实施PDM当中，所以朱战备这段时间一直担心会不会造成项目压缩，会不会对现有的IT系统造成冲击，整合后的IT系统如何架构。

    与其坐以待毙，不如奋起一搏，朱战备在这时选择了主动出击，主动与阿尔卡特的高层沟通，让上海贝尔的PDM项目得以持续下去。这段时间也成了朱战备最忙的一段时间，他曾一个星期往返于三个国家之间。最终的结果是令人欣慰的，项目不仅得以延续，而且得以扩展，被正式批准为阿尔卡特全球项目，更名为PDM@Alcatel，并在全球阿尔卡特公司进行推广。

    同时，朱战备被任命为整个项目的项目总监，跨越国界进行项目的总体实施。项目实施的道路是艰辛的，朱战备在这过程中碰到了各种各样的问题，如国际文化的冲突、项目理解的冲突等，其中令朱战备记忆犹新的是项目团队的管理问题：各个国家的人在一起组成了项目团队，每个成员都站在自己分公司的角度来考虑问题，使得很多问题无法有效解决。这时，朱战备富有远见地提出了“One Team”的概念，“我倡导，当你进入这个团队，就不再是上海贝尔的人，也不再是阿尔卡特的人，所有人都是这个项目团队的人。大家要共同规定如何在预算规定的时间内把项目完成，出现任何问题，大家共同克服，而不要说这个应该是你客户要去解决的问题等等。这样项目组成员非常亲密，共同为这个项目努力”。最终，项目得以按预期顺利完成。现在，PDM@Alcatel已经扩展到了法国、德国、意大利、比利时、美国等国家。

第二次IT整合的从容

    经历了第一次的IT整合之后，虽然第二次的并购整合来的更快、更大，但朱战备并没有焦急，相比第一次，他从容了许多。这从公司宣布并购后召开的第一次大会中可以看出，在这次会议中，许多人还尚不清楚并购给自己带来多少的影响时，朱战备已经侃侃而谈，从并购的邮箱变化、称呼变化等方面详细地阐述了并购会给公司带来的影响。

    此时，阿尔卡特为了更好的完成全球的整合，针对不同的业务成立了不同的全球整合小组，如人力资源整合小组、企业财务整合小组等，IT作为企业的一份子，也成立了IT全球整合小组。

    朱战备最终得以进入这个小组并不是一帆风顺的，一开始的项目小组名单并没有他，但他认为如果不参与到这个整合小组，一方面会不清楚公司的下一步动向，另一方面中国就会被孤立出来，正是靠着自己精准的眼光和执着帮助，他跨越了重重阻碍，最终得以进入全球IT整合小组。进入这个小组以后，朱战备不仅清楚了全球的整合规划和动向，对中国整合的方向把握更为清晰，也开始先行一步，在中国开始着手推进步步为盈的整合。

    ASB首先整合的IT基础设施，将ASB和朗讯中国整合到一个广域网中，并对带宽进行了重新设计与申请。仅这一项，不仅使2个公司的带宽在原来的基础上有所增加，而且缩减了20%左右的成本。

    第二个整合是数据中心，原来朗讯中国的数据中心在东方广场，维护资金昂贵，朱战备在考察以后，决定将北京与上海的数据中心进行整合，使ASB和朗讯中国的数据中心整合到一起，将朗讯中国的数据中心迁出了东方广场，大大降低了运营与维护成本。

    第三个整合是ERP、HR、工作流三大系统的整合，尤其是ERP系统的整合，原朗讯中国和ASB分别使用的是Oracle和SAP系统，为了业务的无缝连接，所以必须将业务整合到一个系统中，由于以ASB的业务为主，所以朱战备最终选择了SAP系统，这个项目从2007年5月开始，2008年1月上线，速度之快令业界惊讶。而同时，HR系统、工作流系统也完成了整合，实现了IT系统整合走在了业务整合之前。

    正是凭借这一项目，朱战备荣获了美国IDG旗下CIO杂志评选出的2008年度全球CIO百强大奖（2008 CIO 100 Award），从而入选全球CIO百强，成为唯一一家上榜的中国企业。

    而今迈步从头越

    对于ASB而言，整合完成是起点，后续信息化如何建设才是重点，对此，朱战备有着清晰的认识：

    1、将IT系统延伸至供应链，实现上下游之间的无缝协同

    ASB下一步的焦点是真正实现企业间的协作，原有系统仅仅实现部分数据的交换已经无法适应ASB的要求，ASB要求信息系统必须能够根据上游客户或下游供应商的变化自动给出响应，实现供应链的协同作战。

    2、加速PDM系统的全球整合

    虽然现在很多的阿尔卡特分公司已经统一了平台，但下一步将加大PDM全球整合的步伐，尽早实现全球协同设计。

    3、逐步优化现有流程，挖掘系统效益最大化

    ASB下一步将逐步对流程进行优化，先选出2个流程进行试点，如对采购付款流程进行优化，使业务流程通过IT系统自动流转，让IT系统的效益发挥到最大。

    最近，一场百年不遇的金融危机席卷全球，虽然来势汹涌，但对于领导了两次IT整合的朱战备而言，并没有太多的担心，他早已成竹在胸。朱战备表示一方面会按部就班的进行信息化系统的建设，另一方面会制定一些措施以度过寒冬：

    1、尽量缩减IT支出，尤其是那些不必要的开支；
    2、减少新项目的投资，尤其是那些“锦上添花”的项目；
    3、谨慎进行大规模的投资。

    目前ASB在信息化的投入已经实现了从“业务推动IT”到“IT推动业务”的转变，看似只是两个名词之间的位置变化，但这实际上是ASB从量变到质变的飞跃，是ASB这么多年一步一个脚印，扎扎实实地努力超越而实现的。

后记

    朱战备的国际化视野、活跃思维，让我们领略了一个国际化企业的IT整合和信息化建设之道。现在的朱战备就像一个经验老到的“舵手”，有着“万水千山只等闲”的气概，正带领着他的IT团队不断努力，实现IT对业务的推动，对企业发展战略的支撑。