人民医院王杉：信息技术实现精细化管理

医疗信息化圈内的人都知道，王杉院长不仅医术精深（他是外科学博士生导师），而且在医院运营管理，特别是在医疗信息化方面也有着丰富经验和前瞻性见解。

“IDS就是要建设一个医疗服务共同体，将社区医院、区级医院和三甲医院联系到一起，做到信息共享和资源共享。患者可以通过统一平台在线挂号，该到哪级医院看的病就到哪级医院去看，看病难的问题就解决了，”王院长说。

“HRP系统是保证医院的财务流、信息流、资金流等统一化，可以按照现代的管理模式实现高效管理，”王院长说。

“个人健康档案系统就像两条高速公路上跑的汽车，它的好坏关系到整个信息化是否成功，”王杉表示。“个人健康档案是要实现全人群、全生命周期的健康管理。”

北京大学附属人民医院院长  王杉

医院要“四化”，信息化是关键

王杉在医院管理上，提出了一个“四化”原则：科学化，专业化，系统化，精细化。特别是后两者，都对信息化工作提出了很高的要求。

北京大学附属人民医院成立于1918年1月27日，是中国人自己筹资建设和管理的第一家西医综合医院（原名为中央医院）。医院经过90年的发展，目前编制床位 1448张，在职职工超过人（编制内），中国工程院士1名，3个北京大学级研究所、10个教育部重点学科的设备先进、技术现代化、学科齐全、医教研相结合的三级甲等大型综合医院。

王院长介绍，北京大学人民医院每年180万门急诊量，日均处方量5072张，方条目数10655条，一年要购买设备8000万到1个亿，低质耗材一年1个多亿……如此庞大复杂数据量，用传统的手工管理手段很难管好，而信息化是将大型医院管理好的唯一有效工具。

王院长举例说， 随着门诊量的增加，高值耗材的使用量也越来越大。其中有些耗材一旦开盒后就要在短时间内使用，否则就会报废。没有信息化管理时，在这方面出现过漏洞，就是医院采购人员和供应商沆瀣一气，增加了采购量，造成很多不必要浪费。有了信息化后，每个高值耗材的使用都做到有据可查，随时可以调取相关数据。仅此一项，医院每年开支可以节约数百万元。

人民医院从1994年开始做信息化工作，是国内比较早进行这方面尝试的先行者，在信息化方面有过教训，但更多的是收获。“以前进、销、存三个环节进行合理的管理，对于我们是个挑战，”王院长说。“如今，每一分钱是怎么进医院的、怎么出医院的，都明明白白。”

信息化让王院长省了不少心，也真正实现了系统化、精细化管理。一家大型三甲医院一年的营业额都在几十亿人民币的规模，其中各种收支报表极其复杂繁琐，如果没有精细化、透明化管理，不可避免地形成很大管理死角，甚至是财务黑洞。这样的反例其实很多。

王院长表示，在信息化方面走的越早，获益越大。“信息化工作是一把手工作，没有一把手的参与和支持，医院信息化无法取得实质性进展，”王院长说。

强调区域协同机制

一些院长认为，一个医院只需要管好自己的事就行了，区域医疗信息化是政府的事，不是个别医院的工作。对此，王杉院长有着不同的见解。

王杉提出，医院信息化还需建设“三全”管理体系，即全人群、全方位、全生命周期管理。“我们建议很明确，在一个地区应该有3-5个 整合性医疗卫生服务体系存在，这样的话，将来医院间将是良性竞争。”他曾对新华社记者说过这番话。

目前王杉的这一管理方式正在从理想变成现实，信息网络覆盖逐步实现从跨片、跨区到跨省的飞跃，从而使病患的就诊步骤得到大大简化。 2007年9月，王杉倡导的"三全"服务体系开始在北京试用，目前已覆盖北京3个区，及36个功能社区。

作为国家骨干医院，除去日常诊疗活动，还肩负着很多其他职责。例如，多年来，北大人民医院积极响应中央对口支援新疆的重大决策，先后派出3批业务骨干，从技术、人才、管理等各个方面对新疆卫生工作给予了全方位、多领域的支援。

为贯彻《卫生部关于支持新疆卫生事业跨越式发展的指导意见》精神，作为2011-2020年卫生部十年援疆计划的先头兵，北京大学人民医院将卫生援疆列入该院重点工作，在“2010年全国卫生系统对口支援新疆工作座谈会”召开后仅1个多月的时间里，就制定出了多项卫生援疆方案并付诸实施。

在未来5年，北京大学人民医院将利用学科、人才、资源、管理等优势，通过“医疗卫生服务共同体”新模式，从健全突发公共事件卫生应急体系、开展卫生信息化建设、卫生专业技术人员和卫生管理人员培养等方面展开卫生援疆工作，不断探索卫生援疆新模式。

为了更好地完成支援新疆的使命，王院长介绍，人民医院将通过在新疆引入“医疗卫生服务共同体”的方法，与边疆医院搭建保障人民群众健康的桥梁，探索卫生援疆新模式。

“医疗卫生服务共同体”是由北京大学人民医院主持设计，以信息化建设为纽带，将中心医院有机融入区域医疗卫生服务，在不同级别、不同种类医疗卫生相关组织 机构、医务人员之间的功能、活动和运作通过拥有或结盟等形式进行协调整合，明确各级区域医疗卫生服务机构在疾病诊断、治疗，以及慢病和健康管理、康复、保 健、妇幼计划生育和疾病预防中承担的功能任务和提供的服务范围，形成新的健康服务链，在技术上实现各医院之间的业务流程整合、跨系统的医疗信息共享与交 换，视频会诊、慢病管理和继续教育等功能，并实现跨医疗机构的预约与转诊、基本病历资料的信息共享和医生处方的互认机制和信息共享，实现医疗卫生服务共同 体的数字化、自动化、智能化和交互性运营。

据悉，北京大学人民医院与乌鲁木齐市友谊医院计划将在1年内完成“共同体中心医院”的建立工作，涉及乌鲁木齐市范 围内的28家乡镇卫生院和51家卫生服务中心、8个市属医疗机构及中心，覆盖60至80万人的“共同体居民”，在新疆首府形成大医院从事疑难重急症诊疗与 教学科研、二级医院进行常见病的诊疗、社区卫生服务中心发挥预防、保健、康复等服务功能的新型医疗卫生服务体系。

北京大学人民医院也将通过“医疗卫生服务共同体”新模式，从健全突发公共事件卫生应急体系、开展卫生信息化建设、卫生专业技术人员和卫生管理人员培养等方 面全口径支援乌鲁木齐市友谊医院。而以乌鲁木齐友谊医院为中心的新疆区域“医疗卫生服务共同体”的搭建，也标志着区域性“医疗卫生服务共同体”是具有可复 制性、开放性的整合型医疗卫生服务体系。王杉表示，此次将“医疗卫生服务共同体”引入新疆，不仅将人民医院的“医疗卫生服务共同体”从北京延伸到新疆，同 时还将在 “共同体”模式的基础上，探索建立适合新疆特点“医疗卫生服务共同体”，并将此服务模式进一步向全疆范围内辐射，最终实现新疆地区的全覆盖。

坚决启动临床路径

临床路径工作也是信息化工作的一个重点内容，也是难点内容。王杉院长说，实施临床路径的最大好处是让诊疗过程标准化、程序化，既防止了过度诊疗，该有的诊断和治疗程序也不能省略。

据介绍，北京大学附属人民医院自2009年2月份开始实施临床路径以来，到目前为止一共上线了76条临床路径，所有患者都在从中受益。

临床路径工作涉及到一系列标准化问题，包括DRGs分组，北京一共分了500个组，然后分给不同医院去做。

在疾病分类上，王院长认为，“一定要跟ICD10规范”。对于小型医院，实施临床路径是有难度的，这涉及到社保问题，已经小医院的诊疗水平问题等。

“实际上临床路径绝不是从改善质量开始的，是1983年美国要实施NEMG，所有复杂的过程要进行质量控制，控制成本，才有了临床路径，”王院长说。临床路径本质上是一个管理手段。但现在的医疗理念认为，要将患者当做一个完整的人对待，而不仅仅只看到病症的所在，而忽略了作为一个普通人的其他方面因素，如心理、尊严、隐私、文化、嗜好等。这些新理念给临床路径工作带来新挑战。

“临床路径是很难的，但一定要做，”王杉说。“要建立起学习型临床路径。”

王院长所说的学习型临床路径包括四个模块：第一个，医嘱模块，要尽量做到不改变医护人员的习惯；第二个，医护人员行为记录模块，可以做到在后台记录，随时总结和跟踪；第三个，报表模块，全部在后台实现；第四个，也是最重要的一个，即系统模块，所有的病人都记录到这个系统上。

王院长认为，临床路径工作的关键工作是卫生部制定的指标能否量化、能否抓取。“临床路径系统要真正做到有利于监控，有利于改善医疗质量，”他说。

他还认为，临床路径工作要求医疗的学科带头人不仅要懂医学，还有懂得管理，懂得成本核算。“我想，临床路径作为我们医院生命线中提升医疗质量的必要工具，需要持续改进。医院在新医改中所面临的筹资机制问题上，临床路径一定会发挥它特别的作用。”王杉表示。

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