11个月攻坚战 平安换“心”成功

　　随着银行系统整合收官，全新的平安银行作为中国平安旗下重要的业务板块开始扬帆起航，借助平安集团的综合金融优势，新银行必将取得1+1>2的成效。

　　“银行的经营、管理、服务都离不开信息系统。在银行整合上，人员、政策、制度、流程的整合，最终必然落脚在系统整合的基础上。”

　　2013年1月14日，随着平安银行业务系统的整合上线，历时三年的平深整合全面告捷。此后，新平安银行420多家网点的1900多万零售客户、20多万公司客户，开始在相同的业务系统上办理、享受统一的银行产品和服务。

　　按照平安银行系统整合项目管理委员会常务副主任孙芳滔的说法，这场具有“收官战”意义的信息革命，将使得新银行可以在一个统一的平台上构建未来新的业务增长点。在此理解上，2013年1月14日之后，平安银行终于打开了未来业务增长的空间，翻开“迎接大未来”新篇章的第一页。

　　平深整合一直被喻为国内银行业史无前例的巨大工程，业务系统的整合更是难中之难、重中之重。在这样一个没有任何先例可循的项目中，平安银行如何在最快时间周期内实现两个原来差异极大的业务系统的统一?又如何管理推动如此庞大繁杂且不容出错的整合项目?如何将系统整合带给客户的影响最小化?如何保证系统运行的稳定性、准确性?如何调配原两行内不同业务条线的若干路人马?

　　历时仅11个月，逾2000名员工;28万个测试案例，执行80万次;短短48小时内，完成3200条投产指令……平安银行用这一系列数据，给出了最深刻的答案。

　　换“心”手术

　　一直以来，由于其高难度与高风险性，银行核心业务系统升级换代都被比喻成“心脏”大手术，其涉及千丝万缕的繁复工序，稍有不慎将导致项目失败。

　　即使艰难，却不得不为之。在银行IT应用系统总体架构中，只有有了核心业务系统这颗“心脏”，各应用系统才可以“活”起来，应用系统之间的“血液”才可以顺畅地流通，最终支撑银行业务发展战略的实现。

　　平深整合三年来，虽然实现了架构、人员、产品、服务、环境等一系列整合工作，但作为两行整合最具“收官”意义的业务系统整合只要一日未完成，两行的整合则无法划上最圆满的句号。

　　在如此重要且艰难的项目上，选择最适合的方案则显得至关重要。

　　原两行在运营模式、业务、产品和流程方面有较大的差异性，这种差异性落到业务系统上的差别就更大。就运营模式而言，原平安银行是集中运营模式，原深发展则是分行运营模式，如果系统整合的同时又进行流程再造，则难度太大、时间周期长、给客户、产品推广和业务层面带来的影响将非常大。

　　“我们需要考虑的是，如何最有效、最快速、最安全地把原有的资源进行‘择优摒劣’地整合。”在平安银行业务系统整合项目管理委员会常务副主任肖云看来，“在系统选择和优化的过程中，如何为客户提供服务，对所有客户的影响降至最小，‘客户导向’是我们在选择系统时候考虑的首要原则。”

　　举例来说，一笔普通的贷款业务处理过程包括客户申请、客户经理基本资料的建立和审查、信审人员贷前审批、出账审批、运营人员放款、利息和拨备计提、贷后管理、还款等步骤，涉及的系统包括柜面终端、网银、信贷、核心、催收、不良资产管理、报表等，在新的系统上，只有所有的流程与系统都保持高度的一致性，才能给客户带来一致的体验。

　　为此，平安银行决策层前期经过深入研究，选择了一套务实、可控的方案，即在2012年率先实现相同的业务运行在同一系统上，先整合系统再提升功能的整合目标，以在最短时间内满足一个银行、一个产品、一个系统、一种体验的业务需求。

　　同时，结合原两行各自的业务优势和系统特点，提出了基于原平安银行新小核心系统群，整合零售业务;基于原深发核心系统群，整合公司、资金业务的整合策略。这套充分利用现有系统资源的整合方案为系统整合赢得了大量时间，也最终保证了项目的顺利完成。

　　11个月攻坚战

　　对银行来说，业务系统整合是一项长期且艰巨的工程。从以往的经验来看，国内一些银行完成核心系统升级就需要2-3年的时间，但平安银行仅在11个月间就顺利了完成了项目。

　　2012年2月14日，平安银行执委会听取系统整合项目启动汇报，这意味着该行系统整合的工作开始全面展开。为保证对项目进行精细化管理，紧接着的2月22日，平安银行随即召开项目管理委员会第一次会议，确定了项目指导委员会、项目管理委员会、PMO(项目管理办公室)的三级垂直项目管理组织架构，设置了公司、零售、信贷、资金、运营、财务、IT支持保障组7个专项工作组，明确工作目标与工作原则以及各组人员分工与职责任务，并在每组分设了业务与IT的PMO全职专员共同开展工作。
(本文不涉密)
责任编辑：

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。