用友NC助中海地产的ERP蜕变

“虽然现在我们在全国有20家公司，地域也很分散，但所有的人都像在同一个地方工作一样。”对于公司现在的管理状况，中国海外集团有限公司信息中心副总经理苏光义多少有点志得意满。

作为一家在1979年成立于香港的大型国有企业，中海外拥有建筑、房地产、基建三条业务线，旗下中海地产是国内惟一一家在香港、澳门和内地开发房地产的公司。跨地区管理问题一直是一个让走向扩张之路的地方型房地产企业头疼的问题，中海地产是怎么做到这一点的呢?

谜底揭晓——让中海地产在管理上蜕变的是2004年ERP系统的上马。

实现集中式控制管理

对于企业来说，ERP的内涵就是“管理+IT”，ERP首先是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂。

“目前，中海地产在信息化上已经大都实施集中式的控制和管理。”苏光义介绍。

据了解，在实行信息化集中管控之后，尽管中海地产在国内有20家公司，地域分布分散，但相关数据都集中在中心集团，通过网络能做到像所有的人都在同一个地方工作一样。

比如,通过BI(商业智能系统)的实施和分析，各个项目当天的数据、现金流、财务报表、当天的银行存款、销售回款、招标采购，甚至大合同的签订数目，都可以看得一清二楚，就如同给企业装上了一双“火眼金睛”。

如今企业的管理状况让苏光义颇多感慨：“我对于上马ERP系统体会非常之深。”

引发他如此感慨的原因是，在国内跑马圈地之初，中海地产和所有从一个区域向全国扩张的企业一样，在管理上陷入一种局部的困境：各个地区信息割裂，造成项目公司各自为政，财务报表严重滞后，不能及时地了解近期各个项目的工程进展和现金流。

具体的表象不胜枚举。在集团层面，集团总部和项目公司之间有一体化的需求，作为金融中心的集团总部主要负责全面预算以及滚动开发资金的协调，但往往和项目公司存在脱节，尤其在合作的变更和付款环节，以及预算的监控上。项目公司付款的时候要求集团总部资金计划的控制，但在真正付款的时候往往会出现偏差。

在项目公司层面，问题依然存在。比如，工程、营销、售楼的环节，有一些工程的资料和销售有协同，还有全生命周期过程中，进度、合同、付款有一定的关联关系，决策依据从哪里来呢?付款的要求无法准确和实时提供。

“房地产企业以项目为管理对象，一个项目从前期的投资估算，到招投标、建设过程，贯穿着业务流和资金流两条线。而项目的不同业务部门，比如前期的发展部、设计部、工程部、销售、客户服务相对独立，在整个项目进程中要涵盖资金、进度、质量三个方面。整个过程对一体化具有天然的需求,不仅要对企业现金流有比较好的预测，要管理集团存量资金，还要预测收支两条线在未来的情况，把上游下游打通。”用友软件房地产建筑行业解决方案事业部市场总监王勇告诉记者，这种整合的要求让房地产企业需要借助ERP系统来实现。

在一系列问题面前，解决管理问题开始成为中海地产的自觉要求，上马ERP系统的计划呼之欲出。

快速复制管理模式

据了解，中海地产内部最早提出上ERP系统的是母公司中国海外总经理孔庆平，在他的直接问询下，中国海外IT部对能不能做ERP进行了论证，并成立了专门的ERP工作小组，由财务总监吴建明挂帅。最终ERP工作小组给出了一个“上ERP系统非常有必要”的结论。在相关报告打上去获批之后，中海地产的信息化管理正式起步。

不过，当时的一个客观情况是，整个房地产行业的信息化水平比较落后，即使像现在处于百家争鸣的房地产信息化软件供应商也都还没有可提供的成熟产品和解决方案。

率先试水ERP系统的中海地产不得不亲自参与合作探索，这一过程用了大半年。

在此后一年多的时间里，中海地产先后上马了集中财务管理、人力资源管理、工程管理、营销管理、招标采购管理、办公OA 及企业门户管理、商业智能管理等业务方面的应用软件。

如今，中海地产无论在项目销售、管理程序上，还是在人力资源、财务预算方面，都已经形成了一套非常完整的信息管理体系。

上马ERP系统的好处显而易见。

比如，原来3个月报一次财务状况，现在通过BI实施和分析，不仅可以看到当天的现金流、财务报表、银行存款、销售回款，而且对招标采购、工程管理了如指掌。

再比如，对于下一步要向哪些地区发展的问题，可以利用已有的数据积累，通过对其做一个市场调研和销售分析，然后进行一些分析定位，包括成本管理和控制，形成决策。

“现在看来，通过信息系统把一些管理的经验固化进系统之后，不管新开多少家公司，管理模式的快速复制都是轻而易举的事情。”苏光义说。

为了确保ERP系统的运用，中海地产创造性地生成一套考核体系，不断对应用单位进行考核，检测应用效果，同时也不断解决出现的问题，不断改进相关管理软件，让信息化的水平随着业务的发展不断推进。

不过，企业信息化是一个持续性发展的问题，在解决了很多相对容易管理的问题之后，在管理方面，中海地产依然存在一些需要改进和加强的地方。

“由于当时需求并不迫切，ERP模块里并没有涵盖设计管理板块，在后来的发展中，相关部门提了出来，现在正在解决这方面的问题。此外，今年还会对房地产领域的CRM系统做一些改进和升级。”苏光义指出。

信息化从偶然到必然

一提到信息化管理，50来岁的苏光义就立刻颠覆了外表给记者留下的严肃沉稳印象，开始滔滔不绝起来。

“IT管理工具的应用已经成为企业制胜的助推器。”这位中国海外集团有限公司信息中心副总经理笑着说道。

让苏光义最近心情不错的原因是，3月22日，中国海外集团第二次入选由国家信息化测评中心评选的“2007年度中国企业信息化500强”。这让这位供职房地产企业多年的IT 人士显得意气风发。

相比之下，让许多关注房地产信息化的人士多少有点意兴阑珊的现实是，尽管在房地产企业的视角中，信息化已经从海市蜃楼的距离变化为亲密接触的程度，但房地产信息化管理之路依然迷茫。

“许多开发商宁可花几十万元请客吃饭，也不愿把这些钱花在企业的信息化管理上。”用友软件房地产事业部总经理蒋骏颇为无奈地对记者说。

信息化管理对于房地产企业发展的推动力只有经历过的人才知道。

抢先试水房地产业信息化管理的苏光义向记者介绍说，“中海外的快速发展与通过信息化进行项目管理的快速复制是分不开的。”在多年的探索和实践中，苏光义已经成为执地产信息化牛耳者。

内地扩张引发的信息化思路

中海外走上信息化道路颇有些历史渊源。

在商业气氛浓重、竞争激烈的香港市场打拼也让这家国企在信息化道路上走在整个行业的前面。

“在香港，我们就有比较成熟的集中管控经验，我们自己开发了一套网络化的工程管理系统，把所有的工程联网，包括财务管理、成本管理、采购管理等。比如材料采购，从提出采购要求，然后物质采购中心响应、材料商送货，到签收、付款、材料的汇总，都实现了信息化管理。”苏光义介绍说。

在香港的信息化发展成为之后中海外推进信息化管理的遗传基因。不过现在看来，这些对信息化的应用尚属于初级阶段，或者说“单机版”。中海外的信息化历程最值得书写的是升级版的信息化，也就是中海外的集团化信息管控版。

再将时钟拨回到2000年。这一年，中海外调转矛头，开始大举进军内地房地产市场。很快，中海外的步子迈进了北京、上海、广州、深圳、成都五大城市。

依照“单机版”的香港信息化经验，中海外在香港可以游刃有余地对企业的信息进行管理，但内地幅员辽阔的城市布局让这种集中式的管理鞭长莫及。看得更远一点，以后业务发展到更多城市，甚至30、50个城市时，中海外又该怎样管理全国的房地产项目子公司呢?

“如何对所有的地产项目实行集中化的管理，成为中海外进军内地，大举扩张之后遇到的难题。”苏光义坦言。

在此后的两三年中，中海外在信息化管理上遇到了一些掣肘。之前由中海外自己开发的局域网版本的管理软件已经不能满足在内地快速发展的需要，各个地区信息割裂，造成各自为政，财务报表也相对滞后。

据了解，当时中海外在内地项目所在每个地区各装了一套局域网版本，营销系统软件当时有四个公司用的是深圳明源的企业版，互不沟通，管理上的困难如期而至。

红筹回归和信息化时机

在若干年之后，苏光义的记忆中还清晰地保存着集团化信息管控出炉前后的点点滴滴。

2002 年，是中海外信息化管理值得书写的转折之年。当时，苏光义刚刚从中国建筑总公司三局调任中海外，此前一直退回到毕业伊始，他的所有工作履历都是在中国建筑三局做信息化管理方面的工作。

“当时做集团化信息管控有一个很有利的外部条件，那就是中海外想红筹回归A股。”苏光义回忆说。

对于一个房地产上市公司，除了利润指标，在管理方面的造诣是另外一个重要的衡量指标。中海外想要首吃螃蟹，开红筹回归的先河，在包括管理等方面下功夫无疑很有必要。

“当时中海外在香港的管理水平得到了业界的认可，但如果要红筹回归A股，如何把内地的整个业务线管理得像香港一样好，是我们需要考虑的问题。”苏光义说。如何提升集团化信息管控的能力开始提上议事日程。

一位房地产企业CIO(首席信息官)告诉记者，在准备上市过程中，企业对信息化的要求，包括审计、监管的要求，会推动企业在信息化的投入。中海外当时红筹回归的念头也是这样一种情况。

现在回过头去看，尽管至今中海外还没有完成红筹回归，但这个想法却促使其最早走上了信息化管理的道路，不能不说，这是一个意外的惊喜。

不过，对于中海外走上信息化管理之路，苏光义认为偶然之中存在其必然性。

“对于一个大的房地产企业来说，对各项财务指标包括现金流、销售情况的了解，要求非常及时。只有实现集中化的管控，才能把全国性的项目公司管理好。对于中海外这样一个非常注重成本管理和控制的大型企业来说，提升集团化信息管控的能力是一个必然要求，红筹回归只不过提供了一个催化作用。”

据了解，中海外集团的领导层普遍认为，房地产企业最终还是要走精细化管理之路，因为一旦房地产行业进入一个微利时代，对管理的要求就会马上显现出来。

“之所以中海外能走在房地产信息化的最前端，正是在于领导层普遍重视信息化管理，并且形成了一条比较清晰的思路。”苏光义说。

化茧成蝶

尽管我们目前还无法看清笼罩在“拐点论”和降价声迷雾之中的内地房地产业前景，但毋庸讳言，房地产行业正在静悄悄地开启由粗放式管理到精细化管理的全新征程。

这是一个寻求成长和蜕变的过程。从粗放到精细，一词之差，考核的是回归企业本原的房地产企业的核心竞争力。对于投资大、周期长、风险高、项目地域性强的房地产行业而言，具体表现就是如何将众多的信息流迅速有效地汇总、整合，及时做出反应。

曾一直被认为是房地产世界之外海市蜃楼的IT技术被房地产企业重新审视，其吸引力在于，依托先进的信息化技术手段可以保证管理目标更快更好地实现。

事实上，从营销管理到房地产管理信息平台，从企业网站建设到网上电子商务，从宽带应用、无线互联到智能化楼宇，IT应用服务已深度渗透到房地产行业的方方面面。而自万科从世界500强企业挖角CIO，到地产新贵碧桂园斥资千万搭建企业信息化平台，领先的房地产企业在如何有效地监控企业运转，如何最大化利用客户资源，如何动态跟踪项目变化，如何实现物流、资金流、信息流的纲举目张等方面已经在开疆拓土。

不过，房地产企业的信息化管理仍是一条道路曲折、前途光明之路。在外界看来，房地产信息化带来的是企业管理日上台阶、芝麻开花节节高般的喜悦。对于企业自身而言，则需要经历蛹虫化蝶的挣扎和痛苦。为了蜕变为美丽的蝴蝶展翅高飞，其间脱胎换骨之痛楚也是可以承受的，并且值得以后细细品味。

(本文不涉密)
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