首创金服邢伟一：跨界增值 IT人的转型之路

　　十年信息化的坚守

　　现在首创集团主要业务涉及四个版块：城市基础设施建设版块，包括诸如地铁、轻轨、高速路的建设和运营;环保产业版块，涉及供水和污水处理、垃圾处理、大气治理等业务;房地产版块，包括一级土地开发、中高端住宅开发和持有型商业运营等业务;金融业版块，则涉及证券、期货、公募基金、产业基金、担保、互联网金融，等等。

　　综合来看，首创集团的信息化是服务于核心管理层的数据层面的整合。前文已经提到，首创集团总部是一个管理机构，主要对集团公司的人力资源、财务情况、重大项目投资进行管理。由于集团跨度大、业务涉及广的特点，在信息化过程中并不会深度介入到公司的具体业务。例如，像集团下属的首创股份和首创置业这类集团性的公司下级单位多达上百家，这些企业都有自己独立的EPR系统，集团在信息化过程中并不会干涉这些系统的使用，而是要链接和整合这些系统，成为一个有机的整体。
 

　　信息化工作是一个持续推动的工程，只有起点，没有终点。以ERP系统为例，系统的实施部署要将整个系统统一到底，从集团总部一直渗透到最基层，所有控股企业都要贯穿。邢伟一在首创集团主抓信息化开发与建设工作时，虽然直接管理的二级公司户数只有20多家，但整个集团的层级有十一层之多，总户数700余家，所以ERP系统信息化部署实施的过程和架构是非常庞大的。

　　北京市国资委有一个对市属国有一级企业的信息化测评体系，以满分百分制为标准，目的是通过测评工作来推动国有企业提高整体信息化水平。邢伟一向记者介绍说，北京市国资委在2013年进行第一次测评时，从行业整体水平上看，金融类企业比如银行、券商由于行业发展和客户服务的需求，是信息化系统建设和应用做得最好的企业，得分普遍在90分之上;而其他国资企业属传统行业则信息化水平很低，相当比例的企业测评得分都在50分之下。当时首创集团的测评排名处于所有市属国企的中上游水平。随着集团信息化建设的快速发展和迭代，去年首创集团信息化测评得分已经达到85分，名列市属国资投资类企业第一名。

　　从成本中心到利润中心

　　国有企业是一个既追求经济效益也注重社会效益的组织，而信息化工作则是一个有起点没终点的工程。信息化除了服务企业自身的发展，作为企业管理理念的载体和实施工具，如何发挥更大的价值是每一个信息化工作从业者都要思考的问题。最典型的例子是在金融行业信息化的过程中，银行通过直销银行、网络银行、电子银行系统建设和推广来提升用户体验、提高业务办理效率，现在已有70%以上的用户转向网银操作，银行柜台处理业务量大幅下降，从而使网点建设和人工投入成本大幅下降，金融行业里的IT力量有目共睹。

　　在首创集团，IT系统应用带来显著经济效益也有非常振奋的应用案例。首创集团与香港地铁合作运营的京港地铁4号线项目，地铁运营信息化作用是非常明显的。在地铁运维过程中，工作人员通过ORACLE ERP系统实行精细化管理，从每一个地铁站的人员、设施配置到车辆备品物料编码管理及维修维护周期、采购等，实施全过程全覆盖精细化管理。在当年北京市地铁票价尚未调整的年代(2块钱随便坐)，京港地铁用了不到6年时间即收回建设投资，成为全国第一批PPP项目的成功范例。

　　然而，传统行业中很多信息化工作的价值确实很难量化测算，但IT工作者希望证明自身价值的想法却念兹在兹。从经济角度考虑，IT价值往往不能通过单纯的经济指标如ROE\IRR等去核算，所以在很多人眼里IT部门是一个成本中心，是一个后台支持服务中心。

　　邢伟一直截了当地说：“我希望IT工作能从中后台走向前台，将IT部门从成本中心推向利润中心，这也是契合这个时代的要求。”首创集团定位是新型国企，虽然效益不错，但所在行业本质仍然属于传统产业。自上世纪末，无论是政府还是企业 ，“互联网+”是传统行业升级转型的一个大趋势，传统企业如何适应互联网用户需求来完成产业转型升级是一个大命题。IT走向前台的方向既定，选择一个结合行业起步的破题就摆在邢伟一的面前。2014年，新兴互联网企业与传统企业合作发生了一些很有意思的催化作用，以蚂蚁金服为例，随着电子商务的发展，淘宝平台逐渐衍生出很多互联网金融产品，包括支付宝、花呗、借呗、余额宝等。尤其是余额宝的出现，使很多人把钱从银行搬家放到余额宝中，收益既跑赢银行定期存款，又不影响随时取用;余额宝的快速扩张使得它的管理人天弘基金从一个业内三流基金公司一跃超过华夏基金，成为中国乃至世界最大的公募基金公司。这是一个传统金融企业借助互联网长尾效应的伟大力量而实现跨越式发展的现象级事件。

　　在邢伟一看来，首创集团一直倡导的产融结合、双轮驱动在传统的自上而下的管理要求下并未取得明显的突破，而通过“互联网+”的模式和路径，自下而上地实现产融协同、实现跨越式发展则是一个很好的切入点。很快，这个模式也得到集团领导的支持和认可。从2014年5月，邢伟一从对各家产业公司的调研的基础上开始设计首创互联网金融的商业模式，经过集团的审慎论证， 首创金服公司于2014年12月正式成立;2015年上半年进行团队搭建和系统平台开发，同年5月内测，6月公测，8月8日首创金服的互联网金融平台“首益家”正式上线，至今运营三年多，实现交易量破百亿元，用户40余万人。

　　“创业是九死一生的事情，从商业模式的设计到商业价值的实现是一个很痛苦的过程，凭借国企背景和首创品牌的强大背书，首创金服的发展非常稳健。现在，金融行业进入强监管周期，互联网金融业务的开展必须取得相应牌照，监管要求金融创新必须回归服务实体经济的本源，而这恰恰正是首创金服的初衷和使命。2015年上线以来，首创金服团队就致力于成为行业领先的金融科技公司，不断深挖优质资产，规范运营，为用户提供安全稳健金融产品和服务。”在首创金服未来发展方向上，邢伟一如是说。

　　2017年，首创金服现金流回正，初步验证了商业模式的成功。对于2018年的发展，邢伟一最大的希望就是顺利拿到网络借贷平台牌照，让公司的线上业务在合规的轨道上继续发展壮大，实现更大的价值提升和跨越。
 

　　个人价值离不开平台力量

　　个人价值的实现，离不开组织和平台。每一个组织都有自己的定位，每一个企业都有自己的价值诉求。在首创集团这个体系中，上面有来自北京市国资委对集团的要求，中间有集团对各部门、各二级企业的要求。而作为集团系统的一名员工，下面就是各企业对员工的要求。

　　邢伟一坦言，对于自己来说，推动集团IT业务从中后台走向前台，实现产业升级转型就是自身核心能力的最好体现，个人价值的实现离不开整个行业、产业发展的大背景;自身价值一定要和重塑或契合组织的价值，这是一个融合的状态。

　　最后，对于同样想要转型的信息化工作者，邢伟一也谈了自己的思考和建议：作为一个从事甲方角色的信息化建设者，在很多组织里是没有CIO这个职位的，甚至没有独立的、专业的信息技术部门负责相关工作，比如是由办公室内部的专业岗位来从事信息化建设与开发。但无论从企业价值角度来看，还是个人发展来讲，“有为才有位”是永恒的主题，战略性突破才能实现战略性价值。信息技术从业者一般是从最开始的模块编码，进一步是功能架构设计，然后上升到项目管理和团队管理，乃至一个企业的经营管理，这是一个基本发展脉络。当然每个人职业愿景不一样，有的人技术能力强走专家序列，有的人沟通协调能力突出则选择走管理序列。所以无论选择哪个方向，都是基于自身核心能力、经验和偏好，然后分析顺应时势，与组织价值同频共振，如果选择创业，也要把个人意志锻造为组织意志，通过实现组织价值，自我的进步与超越则是自然而然的结果了。


 

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。