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袁久忠:信息部门要能文能武

2013-08-27 10:12:35作者:本报记者 贺树龙来源:

摘要袁久忠已经在皇明太阳能集团工作了12年。他坦言自己与信息化结缘有点偶然,计算机专业毕业的他,最初做网络维护,“当时根本不知道IT能够深入到企业管理中”。...

  袁久忠已经在皇明太阳能集团工作了12年。他坦言自己与信息化结缘有点偶然,计算机专业毕业的他,最初做网络维护,“当时根本不知道IT能够深入到企业管理中”。在信息部门历经系统维护员、网络专员、项目专员之后,随着集团对信息化战略的日益重视,袁久忠也对“用IT改变企业”产生了浓厚的兴趣。28岁时,他便成为了皇明太阳能集团的信息中心主任。袁久忠说自己是幸运的,因为集团的领导层信任年轻人。而为了更好地服务于集团各个部门,袁久忠也身体力行,专门深入到销售部门、生产部门实习。

  太阳能热水器是一个新兴的行业,应用前景广阔,在能源替代、减少排放、安全用能等方面优势明显。在相关部门的推动下,我国太阳能热水器行业已经形成机械装备、原材料加工、太阳能集热管、集热器等核心零配件、热水器整机装配与生产、市场营销、安装服务等相互配套的产业链,并形成了以一些重点区域为中心的太阳能热水器产业集群,涌现出多家品牌企业。

  成立于1996年,总部位于山东省德州市的皇明太阳能集团,是我国太阳能产业的领导者之一,年推广集热器面积300多万平方米,品牌集中国驰名商标、中国环境标志产品于一身,多次获得中国发明协会金奖、建设部科技成果重点推广项目、消费者信得过产品、专利创新奖等国家级奖项。业务主要包括:太阳能热水器(家庭热水解决方案)、太阳能热水系统(单位集体热水解决方案)、太阳能高温热发电、太阳能空调、海水淡化等。

  从2000年开始,在政府的支持下,皇明太阳能集团开始探索信息化。对于太阳能热水器这一新兴行业来说,当时可供参考的行业案例凤毛麟角。所以,当所有企业都打着“消灭信息化孤岛”的旗帜时,皇明太阳能集团的步伐走得相对缓慢和稳健。袁久忠说,“孤岛总比暗礁强”,冒进和草率是万万不能犯的大忌。

  在这样踏实的基调下,皇明太阳能集团陆续上线了OA、IPR、ERP、物流、财物……大大小小十几个管理系统。并于2009年7 月开始实施了PLM系统,通过TiPLM的实施完成产品数据管理体系的建设,产品研发和变更等业务流程的改造和优化,并在技术、工艺等部门进行了推广应用。

  在这期间,身为信息主任的袁久忠励精图治,屡次拿出了使人眼前一亮的成绩。在2001年,他带领信息部门用时6个月就上线了财务系统信息化,实现了集团的经销商、供应商等资金流全部进入系统;他还完成了6万元搞定分销系统的任务,使得原本需要大量人手的统计分析工作,在系统运行后,只需要一个统计人员便可完成。其后,皇明太阳能集团推动了条形码对成品物料的管理,实现了生产数据准确无误,杜绝了错发货现象。信息部帮助集团实现了销售、采购、生产、物流等系统的数据共享,并实现了生产关系系统。2005年完成了整个公司的“甩图纸”工程。2008年,袁久忠带领信息部门搭建了稳定、高速、具有容灾功能的数据中心;MRP系统开始在一个分厂实施,实现了从订单到生产,最后到物流的全过程系统监控跟踪;搭建了客户关系管理系统平台,建设了太阳能行业第一家呼叫中心,做到全天候响应客户服务需求,大大提升了客户满意度。

  身经百战的袁久忠,在具备了大量的信息化系统选型、上线、实施、运行经验之后,渐渐有了自己的经验和感悟。如今,皇明太阳能集团正在积极发展电商,袁久忠希望他可以带领信息部门做好角色转换,能文能武,利用电商为集团开辟新的增量空间。

  中国信息化周报:万事开头难,皇明太阳能集团的信息化是如何起步的?最初遇到的障碍有哪些?您觉得太阳能行业信息化的特点是什么?

  袁久忠:皇明集团的信息化开始于2000年,最初做的是财务的电算一体化。当时的这个项目是应政府要求来做的,是“被动”的。后来,项目正式实施后,从流程上规避了很多制度漏洞,很好地改善了公司的财务系统。公司由此尝到了甜头,开始重视信息化的意义。

  但是真正自主做起来之后,才发现困难重重。当时在整个行业,太阳能热水器的大规模商业化应用没有先例,不过这并没有阻止皇明上线信息化系统的决心。我们摸着石头过河,先后经历了几个项目,收获了不少经验,当然也有教训。

  太阳能热水器行业,总体来说是属于离散制造业。但是太阳能热水器是纯国产的行业,国外没有可借鉴的经验或者设备引进,这点和光伏产业的差别应该很大。各个厂家都在各自为战,由作坊式生产往机械化、自动化过渡,但没有任何一套系统搬过来就能用,也没有经验可以直接借鉴,全靠自己摸索,这样一来系统的二次开发比较多。就拿皇明太阳能集团的信息化来说,系统特别多,大大小小20多个,对集成的要求很高。

  中国信息化周报:那么,集团是如何定位信息部门的?实施信息化以来,集团上线过哪些主要的系统,信息部门在其中扮演什么角色?

  袁久忠:在组织架构上,信息部门是一级部门,直接对总裁汇报工作。

  从2000年开始,皇明太阳能集团陆续上线了OA、IPR、ERP、物流、财物……大大小小十几个管理系统,并于2009年7 月开始实施了PLM系统。信息部门的地位随着时间推移不断得到提升。如果要评出一个对此意义重大的转折性事件,我认为应该是“实行物流条码系统”。

  在实施这一系统之前,年底公司进行库存盘点,通常只盘数量不盘型号。因此,领导只知道总库存几万台,但哪个库里有多少台,谁也不清楚。财务、物流和库房都有自己的数据,虽然差别不大,但是难免有出入,所以相关部门都很担忧库存的安全性。由于公司当时是手工管理,很难做到先进先出,有些产品就会被遗忘,慢慢地就成为积压品。其实这样的问题,在大型超市早就解决了,超市的物品成千上万能做到不乱,就是得益于条码扫描管理。学习这一思路,我们公司也引进了条码系统,效果很令人满意,数据准确了、员工下班早了、高层放心了,货放在哪里清晰了,积压品的数量也大大减少了。客户投诉的频率也由原来的平均每天5次降低到现在的每月1次。后来条码系统有了更深入的应用——应用于配件管理。

  可以说,自从条码系统实施后,其他部门就越来越重视与信息部门的沟通和协作了。集团的大大小小战略会议,也都会邀请信息部门参加。

  当然教训也不少,这几年来最深刻的感受就是:由于系统太多,集成性已经成为我们的一个大难题,现在一个系统的变动要牵动好多其他系统,“牵一发而动全身”,升级难度大。

  中国信息化周报:那么,对于“牵一发而动全身”的现状,您有什么好的建议和想法?

  袁久忠:伴随着信息系统的不断增加,如何集成是所有企业都要面对的难题。目前我们通过初步的页面集成来缓解这一矛盾。今年,集团准备对信息化基础平台重新规划,引入全平台的系统后,相信现存的种种弊端将会得到很大改善。

  中国信息化周报:您带领信息部门用时6个月就上线了财务系统信息化,实现了集团的经销商、供应商等资金流全部进入系统;您还完成了6万元搞定分销系统的任务,使得原本需要大量人手的统计分析工作,只需要一个统计人员便可完成。这些都是如何做到的?

  袁久忠:6个月系统上线,要特别感谢当年那些共同经历了180天加班的财务美女们。在集团决定甩账本、上系统后,很多员工都要从学习怎么使用电脑开始。年轻人问题不大,但年老一点的会计,对电脑不了解,上手很慢。但大家并没有表现出抵触情绪,相反十分积极、主动蜕变,很多人通宵加班,白天做日常业务,晚上加班进行系统录入,特别辛苦。所以说,6个月上线财务系统,是全体员工努力的结果,不能全部归功于信息部门。

  财务系统上线后,优化和规范了很多操作流程。6万元搞定分销系统,是把我们自己使用的c/s架构的系统,通过转换实现了远程可以登录,达到老办事处和集团数据同步。以前都是月底回传数据,信息实时性很差。

  中国信息化周报:财务部门的配合精神值得称道,不知道您是如何争取领导和业务部门的支持的?您觉得沟通对于一个CIO来说重要吗?

  袁久忠:对高层,我们会经常做报告和当面汇报,毕竟“信息化是一把手工程”。当然,IT项目都是要配合集团战略或者行业趋势来实施的。高层领导考虑更多的是宏观层面的问题,比如新项目能为集团带来什么变化和前景。只要能够耐心讲解其中的利弊,说服高层,得到他们的支持,后续项目的进行就会水到渠成。

  信息部门与业务部门的沟通更多是细节、规范和标准化上的。新项目难免会为业务部门带来很多不便,比如改变他们的操作习惯和思维观念等。但IT最终是为业务部门服务的。只要抱着“为业务部门服务”的心态,耐心解释新项目能为他们带来什么好处,就能得到业务部门的支持。

  沟通能力对任何人来说都很重要,对CIO来说更不可少。我相信,每个成功的人都是沟通高手,像马云、柳传志、牛根生等等。沟通可以把你的想法告诉对方,同时了解对方的想法,然后获得对方的支持。

  中国信息化周报:您如何看待信息化和业务的关系?

  袁久忠:信息化与业务鱼水相融,你中有我、我中有你。脱离了业务的信息化就像离开水的鱼一样,肯定活不长久;但没有信息化支撑的业务,在当下很容易成为大海中的一片孤舟,会迷路,或者走很多的弯路才能到达彼岸。

  中国信息化周报:集团怎样把控IT投入?如何评估IT的回报?IT项目的决策流程是怎样的?

  袁久忠:集团的IT项目,需要IT部门和业务部门共同立项,一起设定项目目标、进行项目评估等工作。

  IT的回报很难说,很多时候,投入并不一定可以带来能量化的产出。很多IT项目实施以后,并没有减少人员和操作流程,还可能比原来更复杂了,但提高管理精度的作用是肯定存在的。所以我们集团在立项的时候,我很反对设定回报。

  具体的结构组织上,我们集团的IT立项大体分为三种情况。

  第一种,信息部门和业务部门共同提报,这一般适用于与业务关系密切的IT项目;第二种,集团技术委员会提报。我是信息化小组组长,我们会从集团的战略角度出发,提报一些项目的立项;第三种,管理层要求。董事长或者总裁,根据集团的长远规划,会要求落实一些项目。

  中国信息化周报:作为一个CIO,您觉得自己面临的主要挑战和局限是什么?您有什么样的职业愿景?

  袁久忠:活着就会有挑战。现在,集团处在一个快速发展的时代,环境瞬息万变,作为信息部门的负责人,能否持续跟上并且适应变化是非常重要的。

  集团的电商业务也在积极扩张,信息部门也要随之做好角色转换,改变过去只花钱做项目的老角色,积极利用电商为集团开辟新的增量空间,做到能文能武。

  中国信息化周报:集团今年信息化工作的重点是什么?

  袁久忠:今年的工作重点是贴近一线、服务客户。我们会在CRM系统做一些新动作。以前CRM系统是租赁的,功能十分受限,在故障统计、客户信息收集归类、平台的稳定性方面已经不能满足需求。


责任编辑:Q_Chen

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