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五千字长文 听杨大寨分享集团企业数字化转型规划思考与实践

2021-09-15 17:16:04作者:来源:企业网D1Net

摘要什么是数字化,信息化与数字化有什么区别?在杨大寨看来,信息化作为基础工作必须得扎扎实实做,跳过信息化做数字化转型,没有意义。安徽省 ...

什么是数字化,信息化与数字化有什么区别?在杨大寨看来,信息化作为基础工作必须得扎扎实实做,跳过信息化做数字化转型,没有意义。

安徽省投资集团信息中心主任杨大寨在2021CIOC全国CIO大会上以“集团‘十四五’数字化转型规划的思考与实践”为主题,结合自身在信息化领域三十余年的从业经验,给出了自己对数字化转型的理解与思考,分享了安徽省投资集团在数字化转型方面的最佳实践。

安徽省投资集团信息中心主任 杨大寨

首先,他从国家政策以及学术研究两个层面引出了数字化转型的各种定义,随后分享了他在华为、华润集团以及越秀集团等先进企业深入调研、交流时收获的心得。

华为人力资源专家的讲解给杨大寨留下了深刻的印象。华为全球员工数量庞大,因此在数字化转型时对人力资源系统进行了全面的数字化升级。杨大寨从华为的数字化转型中学到了两点:一是数字化的方法,通过业务对象、业务过程、业务规则的数字化,把HR服务嫁接到数字化的场景下,建立一套数字世界的人力资源系统;二是全面数字化,把所有在信息化过程中涉及到的场景和过程全面数字化,打通所有跟人力资源有关的系统,实现系统之间的融合。

华润集团在央企信息化建设中首屈一指,也是杨大寨重点考察的对标企业之一。华润在多年的信息化建设中,发现系统中存在诸多瓶颈,不能达到预期效果。为了破解卡脖子的技术难题,华润在数字化转型过程中及时调整技术路线,坚持自主研发、自主创新,提出了云优先自生长的中台战略,研发了一套中台系统,通过引进业内技术人才,打造了一套具有自主知识产权的华润云,解决了从华润集团到子公司面临的各种信息化技术难题。此外,华润还对组织架构和信息化架构进行调整,成立智能与信息化部,下辖华润网络与润联科技两大技术公司,通过信息化部门加IT公司的运作模式,支撑华润集团的数字化转型。

越秀集团采用了包括用友、金蝶、SAP在内的众多信息化产品,随着集团的不断发展,数据方面存在诸多问题,信息化逐渐掣肘。因此越秀意识到在数字化转型时必须要建立自己的技术平台以及业务系统,在数据管理方面下功夫,建立数据管控体系、管控主数据体系和数据管理工具,围绕打造技术平台、建设九大共性应用和优化五项治理保障展开数字化转型。

对数字化转型的两点体会

通过学习专家学者对数字化转型的定义,以及对以上先进企业的走访和学习,杨大寨总结出两点体会:

第一、数字化转型实际上是信息化工作的延续,信息化工作还是要扎扎实实去做。

第二、面对数字化转型,各大企业都有很多困惑,有很多信息化长期发展中的问题要解决,例如技术中台问题、数据管理问题,这些共性问题都要解决。

因此在数字化转型过程中,真正要解决的问题是在信息化长期发展过程中的一些突出和共性的问题。

杨大寨提到,国务院国资委印发的《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中,最核心的内容是要夯实数字化转型的基础:一是建设基础的数字技术化平台;二是建立系统化管理体系;三是构建数据治理体系;四是提升安全防护水平。杨大寨重点介绍了前两项。

建设基础的数字技术化平台

即运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生、北斗通信等新一代信息技术,探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT架构模式,强调提升核心架构自主研发水平,这与华润集团、越秀集团的建设路径一致,要解决卡脖子的问题,必须做到这一点。

建立系统化管理体系

强调加快建立数字化转型闭环管理机制,以两化融合管理体系促进企业形成并完善数字化转型战略架构。这里的数字化转型管理机制在华为得到了印证,华为在数字化转型过程中把人力资源系统和财务系统等其他系统融合起来考虑,建立了一套基于业务过程、业务数字和业务处理的全架构数字化闭环管理模型,通过数字化模型建立人力资源系统。

传统企业数字化转型的四个方面

充分领会文件精神后,杨大寨提出传统企业数字化转型的四个关键点:

1、建设自主可控的基础数据、数字技术平台,具有一定自主研发水平的新型IT架构模式。

2、构建新系统的过程中,一定要有数字化转型闭环的思路。

3、要加强对数据的管理,包括数据标准化、源数据和主数据管理。

4、加强平台、系统、数据等安全管理。

随后,杨大寨分享了他对数字化转型的思考以及安徽省投资集团的数字化转型实践。

安徽省投资集团“十三五”信息化建设思路

安徽省投资集团是安徽省最大的投资型企业,投资领域涉及基础设施、产业投资、金融投资和上市公司等,是一家多元化的集团性企业。“十三五”期间,安徽省投资集团搭建了应用管理体系、技术支撑体系、云中心保障体系、信息资源标准体系及IT管理体系在内的五大框架体系,建设了人力资源系统、协同办公系统、法务系统、经营系统等信息系统,且所有系统都是集团性的,所有子公司发工资必须走人力资源系统,从总部到子公司的所有合同必须在法务系统录入。

通过系统的统一建设,将全集团的数据积累到数据中心,实现“两上两下”,即数据和监管上移,权力和责任下放。通过数据进行监督和监控,集团能监管每一笔工资的发放,监管每一笔合同的风险,实现了真正的“一体化”管控。

“十三五”信息化建设让安徽省投资集团达到了国内一流、省内领先水平,“十四五”期间如何能把信息化做得更好呢?

杨大寨在此介绍了把信息化分为四大发展阶段的如来模型

第一个阶段叫电子化阶段;

第二个阶段叫信息化阶段;

第三个阶段叫数字化阶段;

第四个阶段叫智能化阶段。

安徽省投资集团按照如来模型的四个阶段进行规划:

第一步通过规划先行、顶层设计,设计整个信息化建设的框架;

第二步盘清家底,基础先行,建设人力资源系统、法务系统等系统,在各个条线上起到了关键作用;

第三步是流程贯通,实时数据,通过流程化的设计,把各种流程贯通起来,让数据沉淀下来。

安徽省投资集团信息化存在的四大问题

同时他也找出了集团自身在“十三五”信息化整体建设中存在的突出缺陷,主要包括四大问题:

一是管理闭环的问题。业务覆盖的深度和应用的深度不够,系统和系统之间的关联度不够,无法保证数据上报的及时性和准确性。

二是信息化资源管理机制的问题。虽然建立了自己的数据标准化制度,但信息资源在执行和推广的过程中仍然存在数据标准和组织架构的问题。

三是数据和系统的问题。一些系统待建,如投资和风险的管控系统,对风险的控制能力不足。

四是内外融合的产业协同问题。作为一家混合型、多元化的企业,几大业务板块之间的协同能力不足,目前的技术架构尚且不能支撑板块间的相互协同。

“我们总结的这四个问题与国资委印发的数字化转型文件中要做的事情吻合,这就是我们在‘十四五’期间需要重点突破的四个点。”杨大寨提到,“我们建设了人力系统、财务系统、协同办公等系统,这些系统在纵向已经打通,但是横向没有打通,即没有形成管理的闭环。这与文件中提到的‘建立数字化转型闭环管理机制’的目标吻合。”

系统与系统之间如何打通形成管理闭环呢?以合同系统中的场景为例,从人力资源系统发起合同管理,然后进行审批、用印、签订合同、付款,最后回到数据库,这是一个完整的管理闭环。杨大寨提到他在华为的人力资源系统中看到了很多类似的管理闭环,这样的流程体系是数字化转型过程中需要去着力解决的问题,也是安徽省投资集团的发力点。

管理闭环

当前,国资委要求国有企业建设“三重一大”监管监督系统,但是在上报“三重一大”系统时很多是从OA提炼或手工录入的,没有形成数字化闭环,并且OA里的很多决策信息与子公司的系统没有直接关联。

为此杨大寨做了两个闭环,第一个闭环是集团OA系统和国资委要求的“三重一大”系统形成的管理闭环,第二个闭环是OA系统和决策系统、投资系统之间形成的闭环。他强调:“像这样的环,一定是在企业里没有的。这样的系统建设,一定是我们在数字化转型中要着力解决的问题。”

集团企业做好数字化转型的五个要点

随后,杨大寨总结了集团企业做好数字化转型的五个要点:

第一、推进集团各业务系统的应用。要坚持“核心系统自主设计、掌握自主知识产权”的思路,构建适应集团业务特点和发展需求的中台架构,完善数据资源管理,逐渐形成拥有自主可控的业务中台和数据中台,加快形成集团级数字技术赋能平台,为业务数字化创新提供高效数据及一体化服务支撑。

第二、推进集团数字化管理体系建设。运用大数据、云计算、人工智能等新技术,从业务对象数字化、业务过程数字化、业务规则数字化、业务决策数字化等方面入手,打通业务管控链条,完善核心业务支撑能力,全面实现集团业务数字化闭环管理。

第三、构建数据治理体系。建立统一高效、互联互通、安全可靠的业务和数据资源体系,加强数据标准化、元数据和主数据管理工作,提升数据质量和数据一致性,打通金融、产业和基建板块内外的数据通道。建立数据融合分析与共享交换机制,支持跨业务、跨部门、跨系统的信息流转和协同,重点进行数据整合与价值发掘,推进产业的可视化管控和流程运营数据化。

第四、增强集团各领域信息化赋能。强化系统应用,挖掘内部数据价值,用数据提升管理决策水平,推进集团战略管控的可视化;通过技术平台能力,不断与各业务板块融合,及时快速响应业务单位的需求,实现对集团各部室和对下属企业的数字化支撑和赋能,借助技术平台推动业务快速增长,持续提升竞争力。加强跨界合作创新,与内外部生态合作伙伴共同探索形成融合、共生、互补、互利的合作模式和商业模式,构建跨界融合的数字化产业生态。

第五、推进信息化组织转型。在原信息中心基础上组建智能与信息化部门,负责全面统筹推进集团信息化及智能化建设工作,让信息化组织从管理服务者向管理决策建议者转变。推动信息化组织从业务需求满足向需求引领转变,积极主动深入业务,全面理解业务目标,进而引导业务发展。适时成立科技信息公司,建立对内服务、对外孵化的双循环孵化机制,在服务集团内部需求中自主研发出优秀系统的基础上,逐步面向市场提供服务,不断支撑集团业务发展和转型。

其中前三点是传统企业做好数字化转型的三大基础工作,后两点是在前三点的基础之上提出的两条新概念,一是要为集团赋能,二是组织体系发生了变化。

安徽省投资集团“十四五”数字化转型实践

以此为依托,安徽省投资集团“十四五”数字化建设也围绕着建立数字技术赋能平台、形成管理闭环、建立数据治理体系、信息化赋能和组织转型五个层面展开。据介绍,安徽省投资集团从2020年上半年开始研究信息化中存在的问题,以及该如何进行数字化转型。

实践一、技术架构的变化

信息部门不再像以前在金蝶、远光、用友这些平台上去构建自己的系统,而是自主开发构建自己的技术中台,包括开发平台、基础技术平台、业务支撑平台等等。

安徽省投资集团技术中台架构

实践二、形成管理闭环

在这个中台之上基于新的架构设计和建设基金管理系统、审计管理系统、IT运维管理系统等。

基金管理系统

基金管理系统是安徽省投资集团信息中心独立打造的一套系统,是基于数字化转型中形成的新型IT架构设计的,基金从设立、募资、投资、管理到退出,实现了全生命周期管理,也是数字化管理闭环的一套系统。

审计系统

审计系统按照数字化转型要求的新型IT架构进行建设,实现数字化管理的闭环体系。从审计的计划、执行、检查到改进,形成了完全的管理闭环。在此杨大寨借鉴了华为建设人力资源系统的经验,第一步做全面数字化,对审计中涉及到的所有人、物等进行全面的数字化。

首先是业务对象数字化,包括审计人员、审计资料等;第二是业务规则的数字化,包括法规库、制度库等;第三是业务过程的数字化;第四是业务决策的数字化。形成了从业务过程到业务决策的完整数字化闭环体系。

IT运维管理系统根据新型IT架构也进行了升级改造,形成了工作管理(人)、资产管理(物)、项目管理(事)的完整管理闭环。

实践三:标准化体系

信息资源标准化体系建设与主数据支撑系统相结合

安徽省投资集团信息中心对信息资源标准化体系进行更改,利用主数据管理平台管理各个系统,包括人员数据、组织数据等,通过主数据平台实现整个集团的数据共享,提供信息化支撑。

安徽省投资集团数字化转型总体蓝图

上图是安徽省投资集团基于新型IT架构和管理理念形成的一套总体蓝图,是基于自主开发的中台体系,包含协同管理平台、生态链管理平台等。

实践四:信息化赋能与组织转型

最后,对信息中心重新定位,即对内服务于集团公司及各业务板块,建设业务系统,持续迭代,对外面向市场、稳定孵化,服务政府机构、省属企业、行业客户等,形成双循环机制,打造科技生态,为集团公司总部各部门和子公司持续赋能。

据悉,数字化转型下,安徽省投资集团的快速开发及内容管理平台、基金管理系统、信息化运维支撑管理系统、国有资本运营一体化监测平台,已取得了四项软件著作权。

数字化转型下的系统结构图

上图是数字化转型下的系统结构图,安徽省投资集团所有的系统建设都是基于统一流程管理中心,通过统一用户管理中心进行授权,最后数据沉淀到统一的数据中心,让所有的系统内部形成完整闭环,系统与系统之间形成完整闭环,按照这个整体架构,数据进行统一的沉淀,可以进行统一的分析,进而实现数据赋能。

总结

最后,杨大寨总结:“无论是数字化转型还是互联网+,一定要先把基础工作做好。新的理念不停涌现,我希望大家先找到企业自身存在的痛点,基于痛点发力,进行改变。只有这样,才能吸取信息化和数字化的建设经验,才能完成国家或企业交给我们的数字化转型的工作和任务,实现集团战略的落地。”

 


责任编辑:wangyan

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