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壳牌石油cio徐斌:四维能力塑造首席集成、创新、连接官

2016-07-12 11:01:30作者:陈曲来源:

摘要壳牌(中国)有限公司2015年三个合资公司同时启动了系统建设,其中包括云计算中心、ERP系统和网络零售管理系统,在复杂的公司结构和不统一的IT系统背景下,通过建立创新性的共建模式,使几大系统在一年内成功地同步上线,涉及近万名员工和几百亿元销售额业务,受业界瞩目,成功的荣耀光环属于壳牌的IT团队,更加属于一个人——壳牌石油中国区首席信息官徐斌。...

  壳牌是全球领先的能源化工集团,在中国已有126年的发展历史,名副其实的“百年老店”。作为在中国投资最大的国际能源公司之一,壳牌近几年的IT发展和转型升级的速度在业界也是叹为观止。

  壳牌(中国)有限公司2015年三个合资公司同时启动了系统建设,其中包括云计算中心、ERP系统和网络零售管理系统,在复杂的公司结构和不统一的IT系统背景下,通过建立创新性的共建模式,使几大系统在一年内成功地同步上线,涉及近万名员工和几百亿元销售额业务,受业界瞩目,成功的荣耀光环属于壳牌的IT团队,更加属于一个人——壳牌石油中国区首席信息官徐斌。

  然而,在整个采访过程中,徐斌并没有过多地描述自己的成功和辛苦,反而是其十分清晰的语言和逻辑条理给笔者留下了非常深刻的印象——“第一方面”“一个原因是”等排比句式经常出现在他的话语里,一步一步地向笔者阐述他脑中的信息化建设的见解和构图。

  骨子里的“自我变革”

  谈到自己的性格特点,徐斌毫不犹豫地给自己贴了个标签:“自我变革。我整个性格特征里最明显的一点就是永远在变化,永远在寻找一些新的挑战和新的提升机会。”这一点,他的履历表反映得淋漓尽致:22年IT从业经验,现任壳牌石油中国区首席信息官,曾任路博润特种化工公司亚太区首席信息官,英国石油(BP)中国区IT总监,Seven-Eleven中国区IT经理,建设银行软件开发和电子商务项目经理等职位。从项目经理到CIO,从国企到外企,从金融业到能源业,徐斌一直践行自己的标准:做长远的规划和方向,不断地提升。

  让人印象深刻的是,徐斌在谈到自己的职业发展历程时,也构画了一副蓝图:“我的职业生涯有很多变化,而这些变化的主线就是成为全球顶级公司的CIO,与此同时,按照这个主线展开了几个维度。”他娓娓道来。

  第一个维度是技能方面。徐斌在IT领域的角色转换,从程序员、开发人员到项目经理,然后从IT部门的主管、中国区的IT管理者到全球和集团的信息主管,完成了其从技术能力和管理岗位的提升。

  第二个维度是行业划分。从金融行业到零售业,再到能源化工行业,徐斌在不同的行业领域的企业里用信息化来承载其角色的作用。

  第三个维度是从企业背景上划分的。从国营企业、合资公司再到独资公司,从国内到美国再到俄罗斯和中国的合资公司,不同国家和地区的多元化企业文化,徐斌在实际工作经验中总结出如何将信息化在不同企业落地并实现价值的操作方式。

  第四个维度是个人素质方面。如何从一个纯粹的技术人员成长为一名技术和商业相结合的管理者,徐斌认为一定要懂技术、懂业务,同时还要懂资本、懂创新。

  “壳牌的中国业务比较特殊,属于壳牌的一部分的一个独立管理的集团,其主要的工作模式是将壳牌(中国)作为一个集团公司这样的主体做信息化的整体战略规划,再推动下属子公司去运营和实施其信息化建设。这种类似于国际化企业的运营方式,不论是从背景、工作内容和其区域影响力来说,都是一个不断持续上升的过程。”在徐斌看来,在变革中,一定要有长远的规划体系,不断去弥补不足并提升能力,以承担变革带来的风险,能让自己更好地适应变化。

  信息化的角色和价值观

  不同的工作背景带给徐斌不同的工作经验,然而在他看来,IT是有一定的相同性的。对于不同企业而言,IT的基础建设和运维都是类似的——办公自动化系统、网络、数据中心等等。在此基础之上与业务流程相关联的应用系统,包括ERP、CRM等等,会根据行业的不同而有所不同。对此,徐斌解释道:“比如,金融行业和零售行业,对信息化的要求更高,因为其行业的业务流程是完全契合在整个信息化系统建设里面的。而对于能源行业来说,这种契合程度就没有那么高。”

  然而就徐斌的经验来看,即使是同一行业的不同阶段的企业,信息化的定位和地位也是有所不同的。当企业规模较小,或者是发展初期,企业的重点以成本为中心,那么信息化就会被定位成业务的支撑者——可以将业务流程从人工升级为自动化的最基本的信息化系统。随着企业的不断发展,规模越来越大,流程也趋于复杂,那么“效率”就被提上日程。在这个阶段,信息化就成为了业务价值的实现,需要信息化去帮助企业优化业务流程、提高生产效率和拉近与客户之间的沟通。“这是现阶段一般企业比较典型的状态,信息化主要起到的作用是支撑者和业务价值体现者。”

  当企业发展到一定程度,信息化的地位和作用会逐步提升,成为企业的利润中心或者盈利中心,企业的IT投资不是以节省为目的的投资,而是为了创造新的商业机会,所以企业投资的判断角度“不是为了省钱,而是为了挣更多的钱”。这时候IT就会成为企业的业务价值推动者,会通过其形成一个新的业务。

  与此同时,在徐斌看来,能够区分和超越竞争对手的利器就是创新。创新不仅仅能够带来回报率,更重要的是能够推动企业的业务模式变革。行业领先的公司的信息化是一个创新基地,会带来新业务的基地,可以通过信息化技术与企业运营方式相结合,使盈利模式发生重大变化。“比如,一个传统的销售产品公司,可以通过信息化成为一个线上和线下并重的公司,甚至是成为一个以线上为主的销售数据的公司。”

  “不同的企业在不同的阶段,信息化会承担几种不同的角色,这完全取决于企业的发展阶段和定位,反过来这种信息化的定位可以促进企业去更好的发展。”徐斌总结道。

  CIO的“I”之谜

  作为一名有着丰富从业经验的信息管理者而言,徐斌眼里的“CIO”并不是传统意义的首席信息官。

  现在绝大部分企业的IT岗位都不能称之为CIO,最主要的原因是从汇报体系上来说,IT主管或者说IT经理可能仅仅是二线的管理层,而不是核心管理层甚至是决策层。其次,IT主管在整个企业的真正定位仅仅是与技术相关联,是信息化职业定位的第一个阶段,主要解决一些信息化基础建设问题。从这个角度而言,徐斌认为CIO应该是Chief integration officer——首席集成官,他主要是一个技术功能,把各个数据集中起来。

  然而,当企业发展到一定阶段,这个企业的IT已经被定位成为业务价值的实现者,那么CIO就是大家口中的首席信息官,因为他已经把数据变成一种信息,能够帮助企业优化运营,影响整个公司的运营方向,已经成为了管理层的一部分。

  然而作为信息化管理者,徐斌认为不应该止步于首席信息官。在他看来,如何成为业务价值的推动者才是信息主管的下一个重要任务。这时候IT主要承担的角色是创新,所以信息主管也可被称之为首席创新官——Chief innovation officer,其最重要的业务是思考如何利用信息技术手段产生新业务、开拓新市场、找到新客户、创建新业务。

  如果仅仅是创新那就成功了么?徐斌又提出了一个新的信息主管的概念,就是首席连接官。“最理想的阶段,就是IT成为企业变革的推动者,那么信息主管承担的角色不仅仅是建设系统和提高自身的能力,而是将企业内部的需求和企业未来可能的需求和外部资源做对接和连接,通过信息化技术使企业盈利模式发生重大变化。”

  在徐斌看来,信息主管的发展潜力巨大,在新的互联网时代,CIO应该承担更多的角色,要用自己的能力去适应这样的定位和角色变化。


责任编辑:张兰兰

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