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曹国钧:跨界创新IT引路人

2014-05-23 14:57:29作者:洪蕾来源:

摘要我认为CIO都可以跨界。CIO需“技术+管理”,但与业务的对接都是相通的。...

  【《中国信息化周报》信息主管栏目专稿】框架眼镜、格子衬衫,外加一只略显陈旧的黑色双肩包,与曹总初次见面,他IT理工男的形象令人印象深刻。

  同样让人感触颇多的是他“副业转主业”的信息化从业经历以及横跨多个组织的角色转变。他既是中国虚拟运营商发展研究中心副主任,又是北京CIO联盟发起人。言谈中,不难发现曹国钧是个乐观开朗的人,健谈的他坦言自己喜欢交流,也爱折腾。

  “其实我最早不是搞IT的,当时只是业余爱好,时间久了,反倒干起了这行。”他眯着眼睛,笑意吟吟。“如今看来,当兴趣成了工作,压力也大了很多。尽管如此,我也喜欢跨界,能从不同圈子中收获不同能力和知识。”

  当然,要肩负国药集团公司整体信息化建设重任,满足集团公司对下属企业集中统一的管控需求,曹国钧的工作忙碌而繁重。“国药作为多元化企业,集团总部需要统一规划,制定项目管理、组织管理、IT治理等相关体系标准,具体到各个分公司,要在各自运营体系内,接受总公司指导,统一规划建设。”曹国钧深谙集团公司信息化建设规划的重要性,“当时我在国药控股负责信息化工作,面对业务体系一度庞杂无序的状况,要用集中化、一体化的思路来运作整个公司管理,做规划是第一重要的。”

  “在规划明确的基础上,CIO要学会根据业务实际情况及需求变化,不断优化、调整及提升公司应用系统。”

  对此,曹国钧的观点是:“CIO要让业务部门参与并主导信息化,他们是信息化产品的用户,让他们满意才能真正体现IT价值。”


中国医药集团总公司信息部副主任 曹国钧

  多年扑于一线,曹国钧带领着国药集团在云计算领域不断实践,形成了自己的思路和方法。 “我们最早上集团财务系统时就有了云的理念,当时受IT基础设施性能的客观条件约束没有实现。但云应用已经成为我们的一种风尚。目前我们已经成功搭建了云计算管理平台,国药控股ERP、OA等系统已经部署在私有云端,智慧供应链平台我们部署在公有云端。而且,在项目实施过程中,我们也会参照云的方式,按照资源池对项目所需计算资源统一调配、部署。”

  “国内云计算真正能落地的很少,而我们算是很接地气的一个。” 曹国钧一脸自豪。

  把ERP部署在云上

  国药控股在ERP实施中应用了云的理念和方法。我们的ERP产品是部署在IBM X服务器产品基础上的,如此一来,不仅启动灵活,维护方便,还大大降低了成本。

  中国信息化周报:您最初是如何结缘信息化工作的?

  曹国钧:我本科学数学,思维严谨、做事专注是我的自我评价,也是所学专业所决定的。毕业后,我进入中国医药集团重庆医药设计院,最早是做医药工程造价、财务分析等工作。研究计算机是我的爱好,也是副业。早期,我曾在IT媒体发表过不少计算机应用文章,也曾出版过100多本计算机著作。

  当时纯属爱好,但也正因为计算机玩得不错,中国医药集团组建不久,我被调至北京,负责国药集团信息化工作。就这样,原来的副业成了主业。

  中国信息化周报:您何时加入国药集团?加入前后信息化建设的变化有哪些?

  曹国钧:2002年我进入国药集团,负责国药网站建设、集团局域网搭建,以及OA、HR、财务等公用系统的建设。当时,我们部门只有三个人。

  现在看来,当时集团信息化建设的很多理念是超前的。在做集团统一的OA、财务系统时,我就有了“云”的理念和思路。我的设想是,基于B/S架构,不管是公用系统还是业务系统,都要实现集团统一入口、统一管理。

  我们首先在HR系统上开始试行集中管控的理念,2003年开始建设,到2004年并没有建得很好,原因可归纳为:一是当时集团子公司遍布全国、地域分布广泛,受制于基础设施性能和网络状况,无法实现全国各地的集中访问。二是当时选用软件供应商是金蝶,HR功能是从ERP分出来的,他们设想是有统一的一套专业HR系统,但确实功能有限,不能完全满足政府、企业的应用需求。三是这套系统是基于Windows架构,当时正处于升级阶段,导致整个系统运行并非顺畅。

  当时真的辛苦,HR部门派出2个人、信息部派出1个人,我们到上海去培训,甚至把服务器背到当地,这在现在根本无法想象。

  也是受限于上述主客观原因,集团OA、财务系统最初也是集中管理的思路,但最后都是分布式的,总部一套,下边各个公司各有一套。

  当时的设想很好,但没有很好地得以实现。就是因为没有好的高速公路,即便有宝马那样的好车,但也跑不快,发挥不了好的效果。

  不过,这一阶段我们对集团信息化也做了很多推进工作。一是普及了信息化认知,二是实现了财务系统版本、界面、培训的统一,三是OA系统中的工作流对业务、销售、管理工作都有一定规范作用。OA、HR、财务这三套系统,虽然最终没有达到我们当初设定的结果,但通过这一过程,通过认识推动,对集团信息化整体发展起到了积极作用。

  中国信息化周报:后来您被派到国药控股,与国药集团信相比,国药控股的信息化工作具有哪些特殊性?

  曹国钧:2007年,国药控股发展飞速,已无法满足业务管理以及未来上市的要求,因此派我过去。万事开头难,当时国药控股信息化最核心的问题是缺乏规划,所以我的第一项工作就是做信息化规划,我们用时将近5个月,完成了国药控股信息化建设的“十一五”规划。期间,我们组织了大量的、多层次、多维度的调研,访谈对象从业务人员到企业中干,从CFO到CEO,最终提出了未来国药控股信息化之路——上ERP。

  因为公司规模大,要实现集团管控,应对快速发展过程中的风险,我们必须要上ERP。

  2007年做规划,2008年自然是做实施推广,但当时我们没有这么做。因为领导层感觉到,国药控股从组织变革到业务变革,再到组织单元的重新整合,整体发展速度太快,必须先做好铺垫工作。

  当时,我受到海王星辰实施ERP前先做流程梳理和编码梳理做法的启发,同时也为了解决国药控股跨区域业务系统版本多样,以及医药零售批号管理导致的不同业务流程中逻辑不一致等问题,开始着手编码和流程的统一工作,为未来ERP项目实施打下好的基础。

  2009年,我们招标选择了Oracle的ERP产品。2010年,国药控股零售ERP项目启动,同年年底,零售ERP一期工程成功上线,继而逐步实现了国药控股零售渠道的全国一体化管控。

  2011年,国药控股启动分销ERP项目,2013年,国药控股财务系统也实现了统一管理。

  回顾我在国药控股7年的信息化工作历程,我认为其ERP实施项目具有一定特殊性。国内企业对分销ERP软件的需求不同于国外,我们必须面对激烈市场竞争,要求更高。例如,如果我们上午接到订单,下午就要配货、送货,信息需要马上处理。而在国外医药公司,从订单到采购没有实时性,可以实现批处理。因此,Oracle必须考虑应对大量并发用户数的能力和对策。

  国外产品直接拿到中国来,不一定完全适用,在ERP项目实施过程中,我们会根据业务变化、市场竞争不断优化、调整、提升系统。包括现在零售版ERP系统,原来我们POS零售系统都是统一按照云的理念,在总部部署,下边公司启用就行。目前我们进行了一些改进,POS系统部署分两种方式,一是云部署方式,二是前后端分布式部署,即在个别零售前端设立小型数据库,这样在没有网络环境时也可实现离线操作。

  搭建任何系统架构,必须以满足业务管理需求为前提,所以,在国药控股信息化过程中,无论是零售ERP还是分销ERP应用,都是基于统一基础架构,根据业务需求变化不断优化,在螺旋式上升过程中不断发展。

  2010年,国药控股ERP项目启动,该项目从规划到真正启动历时4年,面对实施范围广、医药品类复杂,以及国外软件到中国“水土不服”等问题,国药控股不断攻克难关,成为首家零售板块ERP应用于医药企业的成功典范。

  国药控股在ERP实施中也用到了云计算的理念和方法。我们的ERP产品是部署在IBM X服务器产品基础上的,如此一来,不仅启动灵活,维护方便,而且还大大降低了成本。

  此外,我们的分销ERP系统也是由PC server来完成,我们把涉及到的相关系统:零售POS系统、零售WMS系统、零售主营业务系统,包括分销业务系统,都放到一个统一虚拟池里,这一尝试是很成功的,节省了很多投资费用。我们测算过,至少节省了3000~4000万费用。如果使用小型机成本很高,我们目前使用6台PC Server就解决了问题,并且能够应付大数据量处理及大并发量。

  用BI来做顶层设计

  企业传统的做法是先上ERP,再上BI。但我是先做BI,然后倒逼ERP。要统一编码、统一系统、统一属性,考虑采集的数据是否有用,是否对业务系统改造有益。

  中国信息化周报:在云计算方面,国药做的比较超前。国药最早尝试云应用的初衷是什么?

  曹国钧: 2009年,我们尝试基于资金账户系统实现云应用。原来我们用的是招行跨银行现金管理平台CBS,当时涉及到与多家银行的系统对接工作,通常做法是每家银行使用一台PC机,随着对接银行数增多,PC机数量也在增加,带来了管理难题,后来我们通过虚拟化接手,把所有机器放在一台小型机上来完成。

  中国信息化周报:目前国药云应用处于哪一阶段?有何成效?

  曹国钧: 很多企业都是把一些不重要的系统部署在云计算上,但我们已经把ERP部署在云计算上了,这在国外还没有先例。国内很多中小企业到我们公司看都觉得很惊讶,觉得挺有胆量,我说不是胆量,实际上是我们理解云计算。我们认为云计算并不是理念,它在企业实施过程中,从维护、成本、应用三个方面确实起到很大作用。云计算是真正看得见、摸得着的东西。

  除了ERP之外,我们也想通过其他系统来应用。原来国药控股部署过协同系统,几个大的公司都分别部署,从2012年开始,我们做了规划,在两到三年之内,把我们各个子公司所有的OA系统都统一到一套OA系统来,我们称为‘云OA’,云OA’即按需型服务。即总部建设一套自动化的“云OA”系统,各个子公司采用按需付费的方式使用,每个帐号每年大概200元,和使用e-mail服务方式价格是差不多的。未来全公司都将采用这种方式,希望在2014年基本上在国药控股启用一套OA系统,再采用云计算服务理念为下面的子公司进行服务。云计算对于国药来讲不仅是作为基础设施,也是消费理念的转变。

  中国信息化周报:国药作为大型集团公司,是否已应用大数据,您如何看待大数据价值?

  曹国钧:现在我们叫大数据,也就是原来我们BI的概念。一般企业传统的做法是先上ERP,再上BI。但我是先做BI,然后倒逼ERP。要统一编码、统一系统、统一属性,考虑采集的数据是否有用,是否对业务系统改造有益。我的思路是“用BI来做顶层设计”。当时做BI有一定难度,需要多方面考量,现在看来,只要满足三点:一是统一版本的业务系统,二是统一的编码体系,三是一套统一职责属性的运营管理体系。BI启动,主要考虑上述三点,要去改革它。

  国药大数据应用虽然不能算全国领先,但至少我们是从BI到ERP,思路不一样。要求企业整个管理要前端,运营部门和职能部门要协同好,各个子公司要协同好,因此我们在做业务系统升级改革时,运营部门做标准,职能部门做编码,这两项工作决定了未来ERP系统中业务逻辑能否一致,业务语言能否一致,两个系统之间是否能用同一种语言沟通。

  BI的顶层设计理念对国药控股信息化整体部署起到了很大作用。无论是BI,还是大数据,不单是为决策,还倒逼了公司运营体系改变及质量管控能力提升。

  归纳总结一下,大数据应用在国药集团的价值体现在三方面:一是帮助推动业务变革、实现业务规划;二是帮助企业管理制定一套切实可行的运营体系,三是帮助企业通过数据获得一些有效信息,辅助决策,如哪些客户最具价值、哪些医院是我们客户所关注的。当然,现在也碰到一些难点,在大数据应用探索中,在业务升级过程中,对数据一致性、数据管理问题的处理都有待进一步商榷解决。

  CIO要学会营销产品

  CIO更像是一个IT营销人员,需要把自己的idea、构想传达给老板,把老板作为客户来对待,因为CIO还没有到决策层的位置,需要把自己的“产品”营销出去。

  中国信息化周报:在团队管理方面,您有哪些成功的理念和方法?

  曹国钧:我认为,无论CIO还是IT人员都要学会营销。

  CIO需要把自己的idea、构想传达给领导,把领导作为客户来对待,因为CIO还没有到决策层的位置,需要把自己的“产品”营销出去。让领导真正的体验到信息化能够为企业带来的好处,获得其信任,才能使信息化项目推进更为顺畅。

  IT人员大多是技术层面的,话不多,相对木讷。因此,在阐述信息化工作相关价值时,应该学会将IT语言转化为管理语言、业务语言,要善于总结,让领导明白信息化为企业带来的价值;在具体信息化应用项目实施时,要与业务部门紧密配合,明确服务业务部门、满足业务需求的理念,在充分沟通的基础上学会向业务部门推销信息化“产品”。

  在IT团队建设方面,我首先会充分信任他们,相信他们能做好,知人善用;其次,通过培训、交流等方式,让他们具备“营销”思维,有利于信息化项目的推进;最后,鼓励他们与业务部门同事多交流,与他们打成一片,多了解业务流程和业务需求,同时历练自己,使自己具备核心IT技能以外的综合素质。

  中国信息化周报:您如何理解CIO这一职业角色?

  曹国钧:首先,CIO角色很尴尬。国内真正的CIO很少,一般是信息主管、信息部经理或信息部部长,我们习惯统称为“CIO”。在国外,CIO属于决策层,而中国进入这个层次的很少,一般是总经理助理兼任CIO。CIO应该和CXO,如CFO、COO一样,必须进入经营层或决策层。

  但目前国内大多“CIO”都是在中干这个职位级别展开工作,似乎有些“名不正言不顺”。有些“CIO”一直强调“我不是CIO,我们领导才是。”但实际上,他做的就是CIO的事儿。但从另一个角度看,他也没做CIO的事儿——因为决策层没有他。

  所以,我不是“CIO”,而是信息主管,但同时我们也在做信息化推进相关的决策、管理工作。

  其次,国家目前缺乏统一的CIO职业资格认定。目前,我了解到一些机构正在逐步推进CIO的职业认证工作,未来有可能会给具备资格的CIO颁发证书,持证上岗。

  再次,CIO需要哪些素质?我认为CIO首先要懂点技术,所谓“三分技术七分管理”,如果总工没做过技术工作,是很难称职的,因为只有做过IT工作,对于信息化才有更好的领会能力。其次,CIO更重要的在于管理。国内企业总经理大都是由办公室主任升任,办公室主任这一职位要求具备细致的处事态度、宏观的统筹技巧,考验的就是组织管理能力。

  最后,如果国内没有CIO这个职位,而是由分管领导兼任,那信息主管也能做好信息化工作,但可能会受到一定限制。

  中国信息化周报:作为一位具有丰富从业经验的CIO,您对同业CIO有哪些建议?

  曹国钧:CIO应更多地跨界、交流。

  我喜欢跨界,而且我认为CIO都可以跨界,服装行业CIO到冶金行业也能胜任。CIO需要“技术+管理”,但与业务的对接都是相通的,虽然对服装行业可能熟悉些,对冶金或医药行业不太熟,这都不影响,很容易上手。

  沟通交流也很重要。我认为CIO的工作,无论是业务还是管理,沟通占70%~90%,沟通不到位,会导致抱怨和误解。而且,CIO除同业探讨外,必须与更高级别的管理者去交流,如CEO、CFO,通过参加行业会议、商学院培训,获得前瞻性思维和更精准的判断能力。



责任编辑:lyn

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