您现在的位置是:首页 > 对话CIO >

叶鹏:追求信息化整体效益最大化

2013-09-27 16:13:53作者:冯秀民来源:

摘要经过十多年的亲身体会,叶鹏对信息化的认识更加深刻。他总结出来的观点是:企业信息化的最终目的是为了提高企业核心竞争力,在实现过程中,选定一个最适合自身的标杆,围绕追求信息化整体效益最大化去展开。...

  从1997年大学毕业后,叶鹏就一直从事企业信息化方面的工作,十多年的亲身体会,让他对信息化的认识更加深刻。他总结出来的观点是:企业信息化的最终目的是为了提高企业核心竞争力,在实现过程中,选定一个最适合自身的标杆,围绕追求信息化整体效益最大化去展开。

  标杆管理在信息化中的作用

  “在搞活经济的模式下,市场竞争日趋加剧,消费观念日益成熟,迫使每个企业都必须在提高核心竞争力、提升内部管理水平方面下功夫。电子商务、物联网、云计算等先进技术的应用,给传统企业带来了非常大的挑战,这就需要企业不断强身健体,在全价值链管理过程中不断优化改善,以便灵活、快速满足用户需求,适应市场变化。企业信息化,在很多企业的成功经验表明,可以在业务流程优化、快速提升企业管理方面发挥重要作用,受到越来越多企业高层的重视。”

  叶鹏强调,“在国内的企业信息化过程中,大部分的公司都是学习别人的先进成功经验,很少有人完全自主创新。之所以这样做,主要原因是可以少走弯路,成本低,见效快。”

  在国内汽车行业中,东风日产发展迅速,管理规范,信息化起步早,覆盖范围广,集成性好,对公司生产经营的支撑性好。郑州日产虽然有东风和日产两个品牌,但生产模式和管理思想主要是像东风日产学习。

  因此,结合自身特点,郑州日产选择了集团公司中的东风日产作为信息化建设标杆。整体规划,分步实施,求同存异。

  特别是在第二工厂的建设过程中,虽然是以郑州日产为主体建设的,但东风日产的管理团队和技术团队全过程参与到项目管理中,从管理体系的建立到技术质量评审的各个环节。“正是经历这个全新的项目,郑州日产的信息化有了快速发展,团队得到了锻炼,管理得到了提升,技术得到了沉淀,经验得到了积累,为第一工厂的信息化建设奠定基础。”

  郑州日产作为东风与日产的合资公司,生产模式和管理思想基本上与合资方保持一致,信息化方面也有合资方的影子。随着企业近几年的快速发展,郑州日产的信息化逐步涵盖了全价值链的业务。思路决定成败

  叶鹏向《中国信息化周报》记者介绍了他在信息化方面的思路。

  1、注重规划。规划是所有工作的前提,努力做到整体规划,分布实施;在规划阶段多投入精力,后续工作才能有条不紊地进行。

  2、需求为本。需求是业务的根源,需求优劣对业务影响最大。做到需求收集、确认、评审、控制、优先级、跟踪管理等。

  3、计划为纲。项目成功的重要因素在于计划是否完整,相关的因素是否考虑全面。古语说得好:上兵伐谋,败兵伐力;以曲制,以奇胜;备而后动、刚中柔外、以柔克刚、刚柔相济;隙则存其害,周则存其利。

  4、狠抓过程。在项目管理中,坚持PDCA循环,做到事前预防、事中控制、事后治理;在沟通方面:功夫在会前、精彩在会中、落实在会后。

  5、质量保证。做信息化首先要建立一套相关的标准、体系、流程和规章制度,以此来作为工作展开的准则;其次要设立开发质量保证工程师,加强综合测试和业务测试,把问题消灭在萌芽阶段;最后要在项目的重要阶段组织专家评审,将风险和课题都得到控制和解决。

  6、评价反思。项目完成后,可及时组织后评价工作,通过后评价,总结经验,分享成果,自我反省,扬长避短。

  7、团队建设。信息化的主要因素就是人才,在实际工作,要做到“以人为本、绩效为证”,建立一个有利于企业信息化长效推进的组织模型,根据每个岗位角色的需要,持续进行能力提升。

  业务参与决定效果

  “我们常对业务部门说,信息系统是业务管理需要的,是依据业务要件开发的,要将每一个具体的业务流程固化下来,这样才能管理规范,提高整体效率。如果业务领导和具体担当参与不深入,那么开发出来的信息系统可能就不能完全支撑业务,也不是你们真正想要的,与业务吻合程度不高,不仅不能提高效率,反而会降低效率。”叶鹏说。

  叶鹏介绍,在郑州日产,核心的业务部门,比如财务、采购、销售等,已经可以主动规范管理、挖掘需求,和IT部门一起主导信息化项目的实施了。因为这些部门的信息化起步比较早,管理比较规范,已经从信息化的过程中尝到了甜头,部门领导亲自使用信息系统来开展业务。

  “这样的结果就是,哪些业务管理得好,哪些业务管理得不好,哪些流程是合理的,哪些流程需要优化,都很清楚,信息化项目实施起来,周期短、成本低、见效快,这才是信息化的良性循环:让业务部门动起来,以业务需求驱动IT建设。”

  叶鹏给记者举了个例子:财务管理方面,在预算、核算、成本实现信息化后,企业与银行之间的收入和支付业务就成为影响工作效率的瓶颈。郑州日产每天几百笔业务,很多个账户,又分为现汇和票据,靠手工操作既不能保证正确率,也无法提高效率。在这种情况下,业务部门提出实施银企互联项目,将企业和银行的业务全部自动对接。在这个项目中,IT部门主要负责项目管理和技术把关,业务部门主动完成业务需求和流程,主动协调银行的资源应对,测试的时候也比较充分和详细。

  “因此,这个项目只用了三个月就完成上线,应用效果很好,系统上线后,公司取消了出纳岗位,财务部门工作效率大为提高。”郑州日产的银企互联系统,同时实现了现汇和票据的管理,安全方面也有保证,堪称叶鹏团队的得意之作。

  过程控制决定质量

  “以前我们总认为过程无需太过注重,只要结果做好就行。现在我则完全相反,主要的精力都放在过程控制上。因为不注重过程的结果是不可预知的,将过程控制好,结果自然水到渠成。”叶鹏如是说。

  郑州日产的信息化项目,都有严格的管理标准体系支撑,每个项目基本上由九大阶段组成,其中五大节点要按照发布的评审条件进行过程评审。只有评审通过后,项目才能向下一个节点开展。

  “在这个方面,我们也是有反面教训的。MES系统上线后,业务部门提出一个需求变更,我们经过需求评审后,同意开发实现。按照正常的做法,必须先在开发测试环境中验证通过后,才能在正式环境中发布。但是由于本次比较紧急,就直接在正式环境中发布了,结果由于漏洞,对生产造成停线影响。”

  叶鹏随即进行了总结反思,“再紧急的事情,也必须严格按发布流程进行控制,在保证正确安全的前提下,才可以向正式系统发布。”

  叶鹏认为,在实施过程中,一定要坚持整体效益最大化的思想。“第一,要着眼于总体最优,以获得协同效应。第二,不能把实施信息化仅仅看成企业单独的活动,有必要把整个供应链联合起来,才能找到最佳的信息化之路。”

  叶鹏举例,“ERP实施的时候,物料主数据是最为核心的基础数据,它如果不完整所有工作将无法继续。我们采用了集中维护的方式,把几十个字段的信息,由统一的部门分发到各部门去对应,设定好每个环节对应的人员和完成的时间节点,最后收集完成后按照既定的标准格式导入到系统中。这个过程中,虽然数据收集部门的工作量增加了,但其他相关部门特别是SCM、财务等部门的工作量就减少了,整体的效益就得到了提升。”



责任编辑:lyn

站点信息

  • 运营主体:中国信息化周报
  • 商务合作:赵瑞华 010-88559646
  • 微信公众号:扫描二维码,关注我们