刘翔：让集团员工在信息链上共舞

　　采访在一个小型的会议室进行。桌上杂放着一堆书，一台笔记本电脑，还有一瓶英雄墨水，写字板上划着几笔我看不懂的专业名词。“ 带项目的时候要用到会议室，所以我干脆不在我原来的办公室了，占用了这里，一有事就召集大家，直接过来讨论。”北京盛通印刷股份有限公司信息部经理刘翔向《中国信息化周报》记者解释，声音很轻快，“最近各分子公司项目较多，会议也多，昨天开了，今天下午五点十分还会有一个。”

　　交谈中，他提到在主持盛通信息化进程中遇到的困难，“有时候甚至通宵，头发都白了”;提到对“IT男”的看法，“不要给他们贴标签”;提到作为一个职业经理人他所欣赏的契约精神和匠人文化，也提到自己“蛮割裂”的工作和生活，以及“很冷门”的兴趣爱好。

　　刘翔    1999～2008，深圳当纳利印刷有限公司历任价格/成本分析师、大中国区销售总助、IPS(行业类客户)北方区销售经理等。2008～2011，北京桦榭广告公司任制作优化经理。2011至今， 北京盛通印刷股份有限公司总经理助理兼ERP项目负责人。

　　中国信息化周报：请先介绍一下您的个人工作成长历程。

　　刘翔：我毕业于北京印刷学院，学的是工业管理专业。毕业以后进入了一家美国500强企业(深圳当纳利印刷有限公司)，在那里工作了九年。开始是半年的轮岗培训。一开始做客服，两个月以后被调到了成本核算部门，开始编程，做报价软件和成本计算的软件。之后接触的是财务和市场，两年后又先后做了华南区、香港、华北区的销售工作，这是一个很重要的积累的历程。2008年，我到了拉加代尔集团，一家欧洲企业，做生产管理的工作，主要是供应链方面。2011年的时候来到盛通，担任ERP 项目经理。

　　中国信息化周报：看来您的学习能力应该比较强。

　　刘翔：我还是比较喜欢学习的，我做的这些东西还是比较有跳跃性的。客服、程序、销售、管理、ERP等等，这个过程都是在不断的学习。

　　要说到学习方式，我觉得主要还是应该靠自己。最初我一毕业就去了深圳，下班以后就在公司学习，看书，系统地学习，基本上也是很晚才能回宿舍。不但是在学，还是在“偷学”，因为并不是所有人都会主动去教你，只能靠自己的眼睛、耳朵，去看，去听。我们刚开始工作的时候是轮岗，包括报关，财务，生产运作，还有市场等等，那时候就在留意最高水准的公司人家是怎么做的，因为以前接触的企业大部分是世界1000强里面的客户。在销售团队时，接触的是微软、摩托罗拉、奔驰、亚马逊等等，这都是很好的学习机会。

　　中国信息化周报：我看到盛通在去年召开的董事会上决定，要正式进军网络印刷，网络印刷是怎样一个概念?

　　刘翔：我们的网络印刷是将传统的专业客户扩大至普通的、更为广泛的消费人群。依托网络为客户提供邻家小店似的便捷服务。微博集、个性化台历、招标书、甚至名片均可以通过网络下单。数字印刷属于其中的一部分，是它应用的一个技术。在网络印刷当中，既可以用传统的印刷方式，也可以用数字印刷的方式来进行，形成一个数字化链接。如果有网络印刷的需求，可以登陆我们网络印刷的网站，也可以到旗舰店里去下单。

　　中国信息化周报：“印刷业已经进入数字时代”，盛通股份作为一家传统的印刷企业，是如何开拓相应的数字印刷新业务的?

　　刘翔：这个口号在行业里确实喊了很多年，而我们也有思想和行动上的结合，首先，我们领导从战略意识上就较为重视，第二，我们也是在不断观察、不断学习当中。我们也去欧洲考察过，会参照西方发达国家的做法。第三，我们已经开始了实践，完整的雏形也已经基本做出来了。数字印刷不仅是要喊出来，还要做出来，否则永远都是口号。

　　中国信息化周报：您是在任总经理助理同时兼任信息部经理，这种安排会给您的工作提供什么便利吗?或者，这两个职位是否会有冲突?您是如何保持两者平衡的?

　　刘翔：有一定的便利性。因为在很多项目的推广过程中，决策往往是从顶端往下的，但是执行则是从底端往上的。这样的职位，相对来说有利于项目的推进。冲突也会有一些，毕竟工作的偏重有所不同，重要的是保持平衡，我们在做很多事情的时候都是在寻找它的最佳平衡点。

　　中国信息化周报：在主持盛通信息化建设的过程中，让您印象最深刻的项目是哪一个?是否遇到了困难?是如何解决的?

　　刘翔：坦率地说，我们的信息化建设在2011年之前并不是很理想。ERP的这个项目其实是很熬人的。我们需要重新梳理工作流程，重新设计程序方案。我需要全程参与，包括每一个字段、每一个界面、每一个功能、每一个报表。

　　要说到困难，从头到尾都有困难， 比如和管理层的交流。可能有的管理层有想法，但是可能一时没有具体的方法，或者说表述不是很清晰，这时候就需要把他跳跃性的思维进行整理、汇总，重新串联，优化。这当然也是一个反复沟通的过程。

　　ERP在初开账的时候，遇到过一些困难。在最初的两套系统进行对接的时候，问题就比较多，因为在原来的管理进程中，会有一些数据不完整，包括那么多的半成品、那么多的库存等等。

　　这个项目做了一年时间，大致分为两个阶段。我们是2011年五月份开始实施，到了2012年四五月份正式上线，然后是不断地融合、再设计，真正稳定下来是在九月份。原来在美国公司、欧洲公司的时候，我的压力也不小，但是没有想到做ERP会有这么大的挑战，因为这种东西，它没有借口， 时间紧，任务重，对与错，好与坏，是忽悠不过去的。这么多部门，工艺、生产、采购、物流、仓储、财务、销售、管理层都在用，行还是不行，是没有人会跟你客气的。我也曾经有一度认为这个项目游走于失败的边缘，但还是挺过来了。那个时候，休息时间要跟据项目进展情况而定，从2011年9月份到2012年上线，有段时间，我每天九点半到公司，但是没有在晚上11点之前回去过，有时候甚至会通宵。现在比以前好了很多，不用那么熬夜了，七八点钟就可以下班。
(本文不涉密)
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