杜立：以IT需求谋定企业发展全局

　　现在越来越多的外贸企业都在搞信息化，而此类的外贸管理系统也层出不穷，有人问，外贸企业信息化的根本目的是什么。杭州轻工工艺纺织品进出口有限公司信息部经理杜立概括认为：“外贸企业信息化的根本目的，即是提高企业的管理水平，最终达到提高企业工作效率，为企业创造更大价值。每个信息化项目的成功上线，其过程之艰难险阻决不亚于一场革命。搞信息化就是干革命，作为CIO就是要深入了解和挖掘企业的需求，并为之服务，最终实现企业价值最大化。”

　　杭州轻工工艺纺织品进出口有限公司 信息部经理 杜立

　　业务需求分析要客观

　　杜立从事信息化工作也时半路出家，他认为兴趣是最好的老师，从其它专业转过来的人，思路会更加宽泛，不会受到专业限制。因为感兴趣，所以对自己的要求就很高，杜立非常注重工作中的细节。在做企业需求分析工作也是如此。按照一般企业的做法，需求分析是由生产、财务、销售、采购、库存等部门每人写出各自的业务需求，最后由IT部门把这些需求进行汇总，装订成册，最后由领导层在会上拍板通过。这样做出来的业务分析，就像盲人摸象一样，需求只是站在本位进行想象，例如生产是支柱，财务是一堵墙，到最后的实施时却错位百出。

　　杜立指出，企业的根本需求应该由专门的队伍来做，队伍的成员不仅仅是IT人员，也不是业务人员，而是混合体。不过，这也要视企业的特点来决定，对于一些企业来说，专门依赖一个部门来进行需求分析也是可行的。他认为，整体来说，进行业务需求分析的核心主要有三点：一是不能离散地看待企业的业务;二是要点面结合，要“踩”在业务的需求点上;三是从业务流程重组的角度看待企业未来的需求，而不是采用就事论事的眼光。

　　杜立强调：“我们不是为了做项目而做项目，我们是为满足各部门需求做项目。因此，需求调研至关重要。需求方说什么要仔细的听，不但要听全面，还要挖掘其需求背后的是什么，不是任何需求都要做的，还要适当的合理筛选。这就要求我们要学会处理需求，把握重点部门的需求。如何处理需求，提高决策层的效率呢?这就要遵循企业的二八规律，即如果20%的人创造80%的利润，那么这就是重点业务部门。因为我们不是为了做项目而做项目，最终要和业务相结合，如果重点的业务部门提出的需求有业务有帮助的话，还是要尽量满足其要求的。如果我们所做的项目不能给企业带来帮助，可以说它是一个很经典的案例，但决不是一个实用的项目。在我们公司决定上马一个项目是有一定的标准的，第一，对公司有什好处?第二，是否有实施能力?第三，需要多少投入?

　　决定需求要把握特点

　　软件实施是管理思想最好的折射，根据企业业务特点来选择合适的软件直接则反映需求者的真实想法。”我们公司是外贸公司，在决定需求的时候有一定的特点，我们很少使用商品化成型的软件，而是喜欢定制化个性化的软件。而本土企业做得好一点的也就是财务软件，原因是基于国家标准化，千家万户都在同一标准下使用这套软件，不会有太大的出入。反观外贸企业，做这个软件的公司很多，但是目前成气候的却寥寥无几，江浙一带更是没有。更称不上哪家是领头羊了。外贸看起来和其他的行业都差不多，流程差不多。但是它有一个特点，即经营的品种门类繁多。有大型的家电等大件物品，也有针线鞋袜等小商品。产品线的多样化决定管理模式的复杂化。因此，想做个通用的软件是来满足外贸公司上千种的商品的信息化需求是不现实的。正是基于这一点，很多软件公司都不愿涉足，而国外像sap的大公司的确能完成这一设计，但是报价可不是中小企业能够承担的。行业的特点使一些中小型的外贸公司在信息化建设方面身陷于进退两难的境地。“

　　据杜立讲，早在1994年，公司信息化建设已经初步涉足，他单枪匹马的‘厮杀’，见证了该公司信息化的整个发展进程。由于当时国内信息化建设刚刚起步，信息化应用评价标准简单，但是只是个市级小公司，选择大公司用过的软件比较可靠。

　　“我们原始需求简单，因此信息化应用只是用电子打字机打订单来代替手工抄写，这一应用的确提升了工作效率，但是还没有上升到管理的需求。随着2000年公司改制，公司面临着进一步的发展壮大，怎么样控制风险，提高效率已成为企业领导日思夜想的问题。软件系统是承载管理思想的平台，管理思想发生了变化，那么软件的开发和应用自然也要发生变化。如何打造新的业务系统，对企业发展，满足经营管理需求呢?这个艰巨的任务摆在了杜立的面前。如何攻克这个难题，对此，杜立作了缜密的分析。

　　“企业在改制之前是国企性质，员工生产积极性不高，多干少干一个样，干与不干一个样，这样的思想观念要在改制之后彻底改变。”

　　他进一步认为，打破思想观念就是要改变经营模式开始。即要加强控制。护士岗位有三查七对原则，病人吃药，打针等环节中，护士要反复核实病人的信息，为什么这样做呢，这是经过历过血的教训。而我们做信息化也要遵循这样的严格的控制，外贸行业是流通行业，是先接到订单再去组织货源。对管理流程的要求很高，因此，要加强控制。我们要避免业务员在没有订单的情况下，私自组织货物赚取提成，离开公司，这样的情况很多，造成了囤货，给公司造成了损失。

　　而我们公司的经营模式和某些大的外贸公司还不一样，据了解，大部分外贸公司都是采取“一竿子通到底”的模式，即一个业务人员负责整个业务链条，从联系订单，到组织货源，以及签订合同等一整套的操作。改制之后，采取包产到户，积极性被调动起来了，但是出现了很多问题，如同培养很多小老板，羽毛丰满之后都带着公司的资源自己创业，于是出现了很多的外贸个体户。改制之后考虑到这个原因，采取按照各个业务部门切割，各负其责。各个部门之间形成了流水作业。进行专业分工，让各个业务部门永远是公司的局部，即使想跳槽，也能防止公司资源流失。

　　管理思想变化，软件也要变化，原来是加强控制，现在是协同作业，不同的人组织完成一件事，在这样的模式下面，公司对IT系统依赖的程度越来越大。

　　而目前我们做得就是把触角伸到顾客那里去，是为了拼服务，创品牌。另一方面，也要把触角伸到制造商那里去。信息系统由中端向供应链两端延伸，帮助我们与制造商和客户之间建起来真正的纽带。

　　推动项目有计策

　　面对某些CIO在推广项目中的苦不堪言，杜立面对这样的问题却乐此不疲。他自有一套绝招儿。

　　第一，行政命令法：

　　运用法家手段，这是讲究制度的理念。我们有一套预警系统。如果在你做完一件订单而没有在系统上记录的时候，系统就视为无效。预警系统就会通过邮件方式催促你，进而还会向部门主管报告。一个月以上还是没有改进的话，系统自动列成清单报道更高一层主管。总之有一只看不见的眼睛在监督你。这叫“阳光政策”，很透明。

　　第二，直接参与法：

　　就我本人而言，我更喜欢用这套手法。即在系统进程中，项目干系人直接参与，深挖业务需求，在大型项目的业务需求描述完之后，我们会用他们能理解的语言和形式翻译给他们听，以便获得理解，达成共识。在前期需求做完之后，再用简单的语言描述或者写成文当，获得理解。我们是做翻译工作，将难以理解的技术语言翻译成简单易懂的文字，再将他们的通俗地需求编译成技术编码，通过技术手段实现需求。

　　对于项目我们不能急于推，而是作试点，把他们的意见收集回来，不断地改进。对于一个项目而言，前期我们根据需求做出决策，后期时根据意见又进行不断的优化，相信在大规模推进的时候，应该不会有太大的出入。

　　第三，借力推动法：

　　要抓住谁是项目的受益人，要借助他的力量去推进。比如是客户服务部上了一套CRM系统，需要推进，此时作为IT部门不要为了盲目的推项目，而要深刻得认识到，这一切都是基于企业业务需要而做的。要让客户服务部经理目睹此套系统的好处并告知为何享受不到如此便捷的服务呢，就是由于下面负责录入数据员工没有很好的应用该套系统。这样一来，本着该部门自身的发展，该部门的经理必然会重视起来，全力去推广。如若不行，业务部门会站在业务层次和老板说明，获得老板的支持。有人说，科学技术是第一生产力，领导是第一推动力。要让领导这不是信息中心的项目，而是公司的项目。借力，借各个业务部门和老板的力来推动项目。

　　做IT要学会一步三回头

　　杜立却认为，从事信息化就要学会吃回头草。甚至是三步一回头。信息化是个循序渐进的过程，是个查漏补缺的工作。不回头，一个劲地往前走怎么能行?“要做好评估的工作，一看，该项目是否达到预期的目标。二找，有没有地方需要改进。三回头，小项目一个月，或者半年就要回访一次。我的经验之谈是，在一个上了轨道的项目中不断地修修改改，进而做到锦上添花的项目远比重新开发的新项目更高效。一句话，锦上添花比雪中送炭更实际。到目前为止，我不再主动的写什么方案给业务部门了，而是启发他们，告诉他们哪些方面需要改进，这样一来，启发他们推动项目，就比较顺利。”

　　经过这十几年的发展，杜立深深的感受到，服务能力永远也跟不上企业发展的速度。对于今后的信息化建设，杜立指出，我们这样的公司，很多大的应用系统都应该外包出去。在这个前提下，IT部门不需要有开发能力，但是要有持续改进的能力。而CIO更主要的精力不是在系统维护上，而是在管理监督改进上面。IT部门的工作重心要转移，运用大量各式各样的工具和手段，把人员脱身出来，这与IT服务管理的执行率密切相关。

　　杜立最后总结，企业信息化的最终目的即是提高企业的收益，而这一切也是提高管理水平后的结果，提高了企业的管理水平，企业的工作效率提高了，给客户更好的体验度，留住了更多的客户，开发了更有意向的客户，企业的收益也自然就上去了。 

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