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中钢李红:BPM优化企业管理和服务

2012-09-05 05:40:00作者:来源:

摘要当今的企业都在快速发展和变革,组织结构的变革必然导致流程的变化。战略、组织、绩效、业务规则、流程、信息化是一体化的变革和转型工程,缺失任何一个环节,都难以取得真正的成功。...

        当今的企业都在快速发展和变革,组织结构的变革必然导致流程的变化。战略、组织、绩效、业务规则、流程、信息化是一体化的变革和转型工程,缺失任何一个环节,都难以取得真正的成功。

 

中钢运营改善部总经理 李红


  源自核心竞争力的战略驱动是根本动力


  在传统的企业组织架构中,流程变革是企业管理部,ERP后往往是信息管理部。李红认为,这两个机构都有缺陷,前者脱离系统支撑,后者难以深入经营和管理。因此,近年来出现了管理与IT融合的机构,是个积极的探索。在信息化之初,或者管理基础较弱的企业,管理需求多一些。当企业具备一定的管理基础,需要推动重大业务重组、战略转变和管理变革时,价值驱动因素就多一些。中钢2011年7月启动的“管控模式优化”管理变革,对业务流程的驱动就是全方位、深层次的,价值驱动占主流。


  在流程变革究竟是价值驱动还是管理需求驱动的问题上,张凯峰指出,谁可以Own上述一体化的转型工程,谁就能真正驱动流程变革。尤其是来自于核心竞争力构建的战略驱动,才是真正确保有效与成功的根本驱动力。从实践上说,取决于CEO的认知。王胜军则认为,在高管层面,流程变革的驱动COO或CIO都可以胜任,前提是全局观和强大的执行力。无论业务驱动还是管理驱动,前提都是“企业太大了,老板一杆子桶不到底了。”


  BPM与CRM、SCM的整合


  CRM是IT系统的概念,而不是业务概念。要驱动业务的核心竞争力建设,就流程来说,张凯峰认为核心有两点:第一、如何精准定义与战略密切相关的关键业务流程;第二、如何形成市场驱动的,以消费者为中心的端到端流程的协同与持续改善。在实战中,很多企业的阶段性战略并非真正以消费者为中心,中国更多企业还是停留在Salesdriven,甚至是资源(产品)驱动的PushModel阶段。他认为,既然流程是为战略服务的,所以,还是让企业自身的战略来决定。


  李红指出,对于大企业来说,BPM应首先解决内部ERP之间的整合和持续改善,然后逐步推动外部业务流程的整合和统一。BPM与CRM、SCM的整合与统一难度很大,至今国内钢铁企业只有宝钢实现了这种整合。它涉及相应的管理理念、规则、标准和平台协同的问题,只有供应链处于顶端和引领的企业才具备这种影响力和实施能力。


  张凯峰强调,只有整合,才会有最终的效果。企业是一个系统,半拉子工程永远不会生效,最后的结果只会无声无息。所以,无论是变革还是管理系统建设,一定是CEO工程。


  CRM、SCM或PLM是IT对企业战略执行重点领域或落地举措的一种理解,都会涉及管理变革,包括组织、流程、绩效、数据和系统建设等问题。王胜军说,BPM是支持管理变革成功的基本功,但一般不会从BPM衍生出CRM、SCM等变革。


  国机汽车信息管理部高级经理丁春海提出,作为一家处于产业链中间的服务商,实际业务流程受到上下游企业非常大的约束和影响。对此,张凯峰认为服务商的核心战略目标应该围绕“客户服务水平”展开所有的流程优化活动。成本很重要,但是对比“客户服务水平”,永远是第二优先级。所以不要受内部约束的干扰。王胜军指出,在流程分层之前,要仔细识别核心流程,撇开管控和支持流程;对核心流程要按不同客户和不同SLA进行细分。


  在前期流程梳理的过程中,采用EPC方式可以更准确表述流程,但是EPC图对业务人员来说,理解起来有点困难。对此,张凯峰建议更多使用增值链图,简单最重要。功力体现在增值练图的切割点。输入输出和流程KPI的定义。如果一定要用EPC图,可以明确告诉业务人员,事件可以省略。


  管理的本质就是现场和人


  管理的本质永远只有两个核心课题:现场和人,其余都是工具。要跨过技术和业务之间的墙,CIO需要思考两个问题:第一,你的人深入到现场和业务的实务中了没有?第二,你的部门对于业务的人员是否拥有影响力的杠杆?IT负责人必须拥有影响力,才能创造Business与IT之间协同和提升效率的工作环境。


  王胜军指出,IT与业务的沟通关键在统一语言,“流程”的语言是两类人都听得懂的。李红说,中钢现在的重大流程变动与系统优化是分离的,只是利用IT运维管理平台处理日常琐碎的流程变化和修补。


  张凯峰强调,企业要实现从关注和利用数据到深刻理解业务内涵的转变,就要深刻理解“现场”与“人”。如果出发点停留在技术层面,那么永远无解。BI团队的切入点,可以是KPI,但要先问自己,对KPI的业务理解是否已经精准。只要你真正深入到现场,建立对业务的Insight,并且拥有影响力杠杆,答案自然出现。IT系统带来的系统化思维的力量自然会开始呈现。这是CIO通往COO的核心之道。


  中钢管控模式优化


  中钢在2004年前后借助ERP实施做了BPM的管理性咨询工作。不过,李红认为,由于当时中钢管控能力不强,缺乏集团统一管控体系作为架构和设计的“灵魂”,BPM只是在下属业务公司层面做的。这种灵魂就是战略、关键举措、组织、绩效、业务规则和人员能力成长,离开这些谈BPM就是空的。


  BPM一直以来是与信息化建设密切相关的,但是,BPM的流程往往聚焦于“业务流程”。如果将一个企业作为整体的话,必须实现“管理流程”与“业务流程”的有机衔接,管理与业务打通了,BPM与ERP才能打通。这也是许多企业BPM往往开局良好、结局无味、不可持续的深层次原因。张凯峰说,只有跳出IT来看IT,才能够变被动为主动,回归到战略、关键举措、组织、绩效、员工能力的关键课题上,BPM只是一个概念,最终变成一个串联业务的提纲而已。


  王胜军也认为,ERP是业务运作平台,而不是管理层需要的管控平台,很难单独支持BPM落地。当企业达到一定程度,构建一个基于企业门户、工作流引擎和BI的管理信息平台,与ERP形成双平台,完全覆盖PDCA循环,是一种可以尝试的思路。


  艾美特BPM以管理效能提升为主轴


  应公司业务发展需要,艾美特于10年3月份SOP推动小组开始成立专案项目组,专案实施对外销业务部与品保IQC课进行E化管理推动工作,项目组同仁经过3个月的通力协作,利用现有系统资源、针对目前日常工作现况展开需求调研分析、以“作业流程优化整合、信息资源共享、方便ISO文件管理”为目的,成功上线了《合约审查表》、《客户抱怨单》、《特采申请单》、《IQC厂商品质改进报告》等单据。


  在实施过程中,艾美特利用BPM系统电子签核,达到香港和深圳等多地共同使用同一平台操作,并跟SRM、ERP系统对接,既提高了工作时效、也避免了信息的传达错误;为了确保电子签核的时效性,我们又采用邮件和短信即时通讯方式提醒审批者及时处理自己的单据;简化了原来的《客户抱怨单》和《客户抱怨纠正/预防措施单》的流程,使二单合而为一,达到数据集中,方便用户查询与分析,其中《合约审查表》上线后的审批时间达成比率由原来手工作业的0%,5月份达成比率为80%,6月份达成比率为61%,大大提前了产品上线的时间。


  为了达到流程梳理、管理效能提升,SOP与电脑资讯部将分析各部门所提软件需求,以确定其所能改善之效益,真正配合公司长期发展需要及核心竞争力来布局。制订了《管理效能提升为主轴提高企业核心价值推广专案作业流程》。


  BPM实施要准而精


  BPM实施难点在于寻找正确的时机和领域,抓住新战略举措创造的机会。找准一个领域,无论供应链还是销售,针对重大问题,以客户价值导向,才能有所建树。BPM实施不是大而全,而是准而精,然后价值交付。


  还有一个难点,如何实现管理要素,包括组织、流程、KPI、数据、系统对象化、结构化、模块化、去文件化。建立企业架构EA会有所帮助,但很困难。张凯峰建议实施时要忘掉标准的体系、模型的框架约束,使用这些系统化的概念直接切入到企业的实际业务的总结和提炼中。所有标准化体系(无论ISO900X,TS16949,CMMI...)倡导的本质只有一个:业务流程,做BPM必须返璞归真。


  王胜军指出,对于实施BPM的效果,不敢奢望得到ERP类工作成功后那样的评价。但CIO自己心里清楚,通过BPM一定能推动业务、管理与IT的融合,提高IT体系和团队的价值,这是一种长期价值回报。


  BPM要管理的是管理者的行为和思考方式


  作为CIO,要做到对流程执行和业务活动的实时多维度监控,重点在于:第一、从实时的角度来看,你是否知道哪些流程和KPI必须做到实时监控,为什么?实时监控所带来的管理效果如果达到,IT系统建设的投资回报是什么?流程和KPI的主人在这样的信息化环境中,他们需要建立什么样的管理行为?你能否影响他们做到?第二、从多维度的角度,是哪些维度,为什么?这些维度的建立能带来什么样的不同的管理视角?(比如顾客的Segment?比如经销商的分级分类?比如不同的战略优先级和侧重点的区域?比如不同的订单优先级?......)建立了新的管理视角和管理模型。同样的,业务的主人需要什么样的管理行为匹配,才能利用报表分析为管理改善和业务绩效带来帮助。


  流程总是在不停地变化之中。BPM要管理的,是管理者的行为方式和思考方式,以确保他们的责任和企业的战略诉求保持一致。BPM如果只是管理IT功能,创造不了任何价值。


  王胜军指出,云环境下的BPM实施,BPaas会与BPM相互促进。BPM是基本功,必须实现业务流程结构化和模块化,明确流程KPI,才能实现基于SLA的BPO。BPass必须是透明的,合规的,精益的,反过来会促进BPM。张凯峰强调,如果回归到BPM本身,我们更多的是在利用BPM的业务流程建模、每一个Activity中内置规则、与底层技术所实现的服务集成的功能,面对客户服务水平要求,IT如何去实现,提升流程运行的效率效果。

 


责任编辑:杨洁

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