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丰田IT运维管理追求KPI可视化

2013-08-27 14:41:13作者:来源:

摘要相对KPI的制定,整改措施的关键在于可操作的计划和执行能力。其实重点在于改进计划的可操作性,重点需要服务管理者以及更高层级人员的支持。...

  丰田公司在成立至今的70多年时间里,从日本一家国内企业发展成为全球最大的汽车生产企业之一。而且,自2008年起取代通用成为全球排名第一的汽车生产厂商。丰田汽车(中国)投资有限公司(以下简称:TMCI)是丰田在华地区的总部及投资性公司,是LEXUS雷克萨斯品牌、TOYOTA丰田品牌进口车总经销商,负责上述品牌汽车的进口、分销以及与此相关的营销网络建设、培训、市场推广等业务活动。

  依靠“顾客至上”的理念和由此形成的在产品开发、生产、销售及服务等领域不断创新的能力,丰田实现并不断完善其全球化布局。全球化就是要充分发挥比较成本优势,以最经济、最有效率的方式整合各生产要素。企业IT运维策略和管理模式自然与企业规模、运营模式等密切相关,作为全球供应链型的企业,丰田IT采取全球一元化的IT运维体系,来支持全球化运营的需要。

  丰田IT根据应用系统的性质,基于SLA,采用灵活的服务模式,比如现场服务,远程服务,定期服务等。通过一线服务热线接受服务需求,根据具体内容,层层分解到提供服务的二级供应商去解决。在TMCI,IT运维管理坚持从项目立项、实施到运维都由同一个人负责的项目负责制,这样运维人员更加了解系统,而且能够在每个项目的规划、开发、测试等环节始,通过技术规范、管理要求等各种形式,减少未来运维管理中可能会遇到的各种结构性、基础性问题,从而确保IT系统的质量控制。在TMCI内部没有专门的运维团队,所有设备和系统的支持都外包来实现。但对所有外包运维服务提供商的管理权和控制权均集中在公司内部项目负责人以保护核心企业利益,人员精简和效率化。

  SLA需持续改善强化

  TMCI对外包商的运维服务质量有完整的考核体系,根据提供服务的范围、质量和层次分别设定了相应的KPI指标。每个问题和故障的响应率、响应时间和解决时间等都有明确规定。比如TMCI要求供应商每年出现的正式投诉不得超过2次,对于投诉的定义也制定了明确的标准。

  “这样的做法主要是为了帮助和督促供应商持续改善服务。在长期的服务过程中,供应商难免产生松懈,对SLA达成率持续改善强化,才能够保证IT为企业运营和业务创新提供足够的支持和推动力,有助于实现TMCI和供应商的双赢。”TMCI系统部经销店系统室室长贾立峰强调。

  TMCI将故障划分为A、B、C等不同的故障级别。这种级别是综合考虑了故障或突发事件对于业务的影响情况、恢复服务对业务的紧迫性、事件大小、范围和复杂程度以及当前可供突发事件处理的资源等多方面因素来制定的。影响度和紧急度是两大评判因素,影响度是用于衡量故障影响业务大小程度的指标,紧急度根据业务需求和故障的影响来确定。考核体系规定不同等级的故障级别要分别控制在一定的百分比范围内,每年各个层次的用户评价也必须控制在一定的百分比区间。

  IT运维体系与企业规模、发展历史、系统使用情况、IT发展程度都密切相关。作为丰田在华地区总部,TMCI主要承担地区总部和总经销商两大职能,企业规模达七百多人。管理复杂程度反而不高,“我们坚持运维领域的‘丰田生产方式’,在恰当的时机为恰当的用户提供恰当的服务。在业务部门提出问题和需求时,只要能够帮助他解惑并满足需求就能够提供很好的服务支持。”

  KPI如何实现可视化和整改

  贾立峰强调,当前KPI如何定义、执行和跟进,实现可视化是IT运维管理中的一大难点,TMCI也在探索一些解决之道。“虽然我们有很多KPI指标,但其实KPI是很难定义的。比如规定故障率要控制在某个百分比以内,那么究竟怎样才算作故障?故障的概念是不是被用户、厂商、IT部门多方面都予以认可?真正实施的过程中能否实现?”

  技术出身的他显然对此思考颇多,“还有对用户满意度的定义,满意度是一种感知行为,很难数据化,而且人的情绪容易受影响,那么如何保证满意度评价的客观?满意度其实也是需要经过验证的,需要经验值。”对此,TMCI的做法是尽量简单化,不去给KPI做复杂的定义。

  KPI确定和执行后的整改措施是运维管理当中的另一大困扰。督促供应商整改,掌握外包过程中的主动权,实现企业和供应商的双赢,需要双方的相互理解和信任。

  良好的安全策略是每家关注信息安全的企业的必需品,不过严格复杂的安全策略无疑会影响最终用户的使用感受和效率。贾立峰强调,有时候原则问题需要失去一些平衡,如果严格的IT政策对于公司来说是必须的,那么用户满意度应该做一些让步。

  移动互联网蓬勃发展,BYOD趋势汹涌来袭。移动应用在提升员工工作效率的同时也给应用管理和IT安全带来新的挑战。有报告显示,仅在2012年第一季度已经发现了8608种新的手机病毒样例,是之前的两倍。当员工通过智能手机和平板电脑来访问电子邮件、文档和应用程序时,关键业务数据也随之移动,若因安全问题遭遇信息泄露、丢失,对企业造成的损失将无法弥补。对此,他认为企业要尽快针对风险制定相应的安全策略和技术手段,不断细化规则,有备无患。当业务部门提出需求时可以游刃有余地利用安全策略去配合。

  他最后强调,运维好坏自然是谁接受服务谁评价,谁受益谁来评价。IT最终是为企业服务的,所以运维好坏应该由业务部门说了算。不过,对运维的评价也可以从不同层次进行考察,操作层面的评价必然来自一线业务用户。整体企业对IT运维的评价,还是要由高管说了算。对于供应商服务质量的评价,当然由IT部门的系统考核来决定。

  金道高级副总裁王勇感悟:

  管理的闭环是非常重要的,对于服务也是如此。所以对于服务结果的衡量、考核,不但有利于现有服务的巩固和提高,在业务变化的时候,还可以更有效地使整个服务体系,包括服务商,共同保障业务目标的达成。

  KPI如何定义、执行和跟进,这是很多企业目前所面临的难题,最终目标分解下去之后就走了样,有目标分解的问题,也有如何衡量的问题。所以如何在整个服务体系中达成共识,如何把大家的利益结合的更紧密,应该是未来服务管理者探索的方向和重点。

  相对KPI的制定,整改措施的关键在于可操作的计划和执行能力。其实重点在于改进计划的可操作性,重点需要服务管理者以及更高层级人员的支持。

  金道战略客户BU总经理万东感悟:

  丰田公司的IT管理确实体现了日本企业一贯的特点:强调企业文化的传承、细致、层次分明,这点确实值得大多数中国企业学习。

  贾先生在文章中着重阐述了丰田公司IT部门对服务的SLA、KPI的持续改善和强化,对这点我是非常认同的:一方面企业的业务在不断变化,需要IT能支持企业的变化发展,另一方面IT服务本身也需要不断优化服务质量和效率。金道公司也是在多年的客户服务中不断地总结、优化,帮助客户提高服务质量,提升服务效率,最终在外包行业形成质量和效率并举的金道特色的。


(本文不涉密)
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