在信息化建设中进行有益探索
太保信息化建设中每个项目的实施，都是充满挑战和风险的艰巨工程。以公司第一个应用类规划项目P07新一代财务系统为例，项目组当时面临的挑战是前所未有，几千万条的数据量、近几万的最终用户、1000多家机构、30多个模块、 337个请求、178个表单、229个功能的巨大开发量，并且分产险、寿险全国统一上线等，太保的P07财务系统仅用了一年左右的时间就进行了系统的切换。自2005年初开始，P07财务系统（管理会计功能除外，管理会计功能于2006年初上线）采用新旧系统双线并行的策略，各机构根据并行情况，逐家申报并通过批准后甩掉老系统，保障了系统正式切换后新系统运行的性能及可靠性。
项目在实施过程中碰到各种问题，许多新的东西甚至是没有现成的或者可以照搬的模式，为了更好地推进信息化建设，太保公司通过不间断地项目实施回顾，总结和探索了几条经验：
第一，领导全面支持，公司各级重视。信息技术规划项目的实施很多是改革性的工作，其对企业的影响程度，已远非技术层面可以概括。因此，在项目启动及实施的过程中，必须调动企业各级决策层、各部门和员工对信息技术战略规划的重视和认可度，得到企业领导层在理念、认识、部门关系协调和资源提供等方面的大力支持。再以P07新一代财务系统为例，该项目一改原有的惯例，由IT部门派员出任项目经理，而是任命集团计财部副总经理为全职项目经理，集团公司分管财务的总经理任项目负责人，集团公司、产寿险专业公司的主要领导任项目领导小组。在成果全国推广应用期间，还专门成立了包括各级分公司领导的推广负责小组统筹协调系统的推广应用工作。
第二，优化业务流程、保障成果落地。任何项目的建设都是为了满足业务的需求，而要充分发挥项目成果的作用，取得项目预期效益，往往需要在企业内部优化（重组）业务流程，甚至对相应的组织架构进行调整。因此，太保公司要求所有的规划应用项目，在设计阶段，项目组除了提交技术方案外，还必须增加业务流程优化（重组）建议。
再以P07新一代财务系统为例，P07项目是推动太保成功财务转型的关键契机，项目组针对各个业务单位（集团、产寿险专业公司）使用分离的财务系统，数据缺乏的一致性、且不能共享的现状，基于财务共享的指导思想，结合公司的管理规划，制定了新一代财务系统的实施方案，并配套完成了财务共享服务规划方案，推动公司财务共享服务中心的成立。目前太保公司已成立了核算共享中心，基于集中共享服务中心架构设计的P07系统在共享中心的运作下将进一步发挥资源配置优势，增强专业化服务水平，提高总部与机构之间、各分支机构之间的协作效率，加强总部对分支机构的财务管理和风险监控，从而使得P07的成果运用更加充分。
第三，听取专家意见，坚持多轮评估。以P07新一代财务系统为例，P07项目在评估阶段，为了保证项目目标的实现，制定详细的项目评审计划，按照评审标准和流程进行了严格的外部专家评估和内部用户评估。其中外部专家组成员包括ORACLE、HP等国际知名IT公司的技术专家，保监会、财税局等监管机构的专家，以及普华永道外部审计的专家；内部用户包括相关的公司各级部门代表。
加快IT战略规划的实施
太平洋保险将在统一的集团IT战略规划下继续推进信息化建设。一是继续核心业务系统、客户服务中心系统平台、数据仓库等IT应用系统的建设，支持公司业务发展和价值增长；二是进一步加强信息安全工作，支持工作业务稳定运作；三是整合IT资源，提升IT专业化能力，服务于公司长期的业务发展。
相信IT战略规划项目全面投入使用后，将通过引进科学的管理理念与方法，建立先进的信息化建设管理体制与组织架构，优化配置信息技术资源，有效提升太平洋保险的信息技术管理和运用水平，为太保实施“集中管理，资源共享”的集约化管理提供有力的技术支撑，支持太保公司整体价值的可持续增长。