作为高科技制造企业，津亚电子原来也有ERP系统，但系统之间各自独立：物料管理使用的是国外某ERP系统，财务管理使用的是国内某软件系统，而质量管理又是自己开发的一套系统。不同的系统开发环境和应用平台差异很大，应用水平参差不齐，给企业管理带来了不小的麻烦，如企业在处理退货业务时用国外那套ERP系统，可是退货的金额扣除却又由国内的财务软件管理，不仅每笔业务都需要对帐，加大了工作量，而且还会经常出现核算错误的情况。这种交叉作业在企业内部十分普遍，可由于各套系统的不共享，使企业内部信息资源无法得到合理利用，办公效率低下。随着津亚电子近几年规模的不断扩大并逐渐向集团化迈进，没有规划性“头疼医头”的管理方式已经不适宜，尤其在国内制造行业竞争不断加剧的环境下，企业面临着更加严峻的考验。那些曾经作为企业帮手的系统软件已经不再适用，需要退出企业的历史舞台，是时候站在战略高度引进一套新的ERP系统对企业从“心”管理了。
考虑到企业目前存在的管理问题和身处的竞争环境，津亚电子为此次信息化实施确定了明确的目标与任务，这也给企业选择功能强大的ERP产品和有实力的实施服务商提供了很好的考核依据：
1、 保证系统实施的数据正确、准时，每一位使用者使用一致、实时的信息，并能看到他们所需要而且仅仅是他们所需要的信息；
2、 企业的人力、资金、物料、设备、方法、信息和时间七项资源实现综合优化管理，全方位地发挥足够的能力；
3、 企业整体绩效能有明显改善，提高准时交货率，减少相对库存量，降低采购费，降低产品生产成本，增加产品利润，降低经营管理费用，流动资金周转期达到行业先进水平；
4、 建立面向流程的少层次、扁平化、高效率的现代企业管理模式与组织结构；
5、 建立和完善递阶控制机制，实现从顶向下和从底至上的协调机制，形成协同与控制关联运行的机制，产生一个密切协同的环境，从整体上提高企业对市场的反应速度，使快速反应的经营思想具备基本的调控手段和基础；
6、 企业实现精细化管理、面向流程管理，全面提升企业管理水平和经营水平。
确定了信息化实施目标，选择ERP软件则成为企业管理层首抓的工作任务，为此企业专门成立了ERP选型小组，分别对国内外多款知名的ERP软件进行评估。在听取了各ERP厂商的详细情况介绍后，通过认真总结企业以往的经验，津亚电子还是对性能更加成熟、功能更加强大、管理流程更加规范的国外ERP产品情有独钟，只是在这次选择时对ERP产品的集成性、延展性及软件实施服务商的考察更加注重。结合企业的信息化实施目标，在对产品性能的反复比较和对服务商的实施能力、咨询顾问、服务水平以及实施成功案例等方面的评估之后，mySAP ERP产品最终以系统强大的集成性、良好的延展性、系统的高稳定性等特点被津亚电子选中，而紫光咨询则凭借优秀的综合实力成为此次津亚电子信息化项目的实施合作伙伴，将为企业实施包括销售分销模块（SD）、生产计划与控制（PP）、质量控制模块（QM）、物料管理模块（MM）、财务管理模块（FI）、成本控制模块（CO）在内的信息化内容。
管理问题抓关键
得益于已有的信息化实践经验，津亚电子在此次新ERP系统重装上阵的过程中很快进入角色，给予紫光咨询全方位的配合，捋顺了企业目前来自两方面的主要问题：一是企业自身特性所带来的管理问题：自由贸易与保税物料编码不统一，影响生产。津亚电子主要为摩托罗拉生产组装手机配件，产品物料来自于摩托罗拉遍布在全球的指定供应商，其中绝大部分物料来自于国外供应商，只有极少量的物料会在国内采购；组装完成的手机配件则销往摩托罗拉在全球各地的公司，其中大部分在国外，少量地向国内公司提供。采购的物料与成品提供的进出口业务发生交叉，使津亚电子目前的业务体系分为两条主线：一条是保税贸易，采购保税材料，并用于生产出口的保税产品；另一条是一般贸易，采购非保税材料，用于生产一般贸易的产品。为核算成本，企业采用不同料号的方式加以区分保税和自由贸易的物料，给同一型号物料编有不同的编码。这种同一物料不同编码的做法对企业带来诸多不利的因素，不仅耗时，还可能导致企业直接成本的损耗，主要体现在1)生产计划部门。同样的物料因不同的编码，在系统中的计划数据、库存数据等表现为两个或三个，对于物料的核算，还需要人工再进行一次汇总；2)企业主数据维护。当摩托罗拉的生产计划发生变更，如需要更改款式或增加产量时，津亚电子的BOM（产品物料构成单）也随之发生改变，涉及到不同编码的同一物料时，必须一个一个地进行检查，为确保几套BOM均执行了变更，还需要人工校对他们之间的一致性，这样不仅花费大量的时间，还可能导致核算错误，购买错误的物料，耽误工期还浪费成本。
手工订制采购计划滞后，影响生产周期。津亚电子的生产计划主要来源于摩托罗拉公司的生产计划，每周津亚电子从摩托罗拉公司处了解到本周的生产计划，然后采购部门依据生产部门提交的生产计划进行手工核算，形成相应的采购计划，这个流程通常需要1、2天的时间。而一旦碰上摩托罗拉公司临时更改生产计划，这个流程则需要再进行一次，采购部门需要再重新核算所需的采购物料，并与库存重新核对。这样不仅效率低下，而且临时变更的生产计划经常会产生错误的数据。
总务采购手工操作，极为繁琐。公司总务采购的包括低值易耗品采购、劳保采购、固定资产采购、售后服务采购等。之前公司认为这部分价值并不高，没有将此纳入软件的管理，完全凭借手工进行管理。可实际上总务采购的部分虽然看起来是一些低值品，但因其属于易耗品，故购买的次数及数量极为频繁，总计金额也不少。凭借手工管理总务采购不仅非常繁琐，而且无法对其进行有效的管控。
生产过程中换发料管理不规范。生产所需的换发物料一直处于没有流程规范管理的状态中，生产部门在领取物料时，习惯性地多领一些物料，最终这些物料也不曾归还仓库，不知所踪，在某种程度上也造成了很大的浪费，这不仅使财务无法核算相关的成本，而且也无法对来料不良及生产报废的和进行有效的统计。
企业管理问题的第二个主要方面是企业财务、业务管理系统的不集成：财务报表滞后。津亚电子在每天甚至每个生产班次后都要对库存进行盘查，可因为数据与财务部门没有集成，业务部门提供的数据和报表都在月末提供给财务部门，不仅使财务部门的核算相对滞后，而且每到月末都有大量的数据录入与核对工作，导致月末财务结帐的周期较长，公司领导无法及时拿到财务报表，了解公司盈利状况。
产品成本管理粗线条。对于津亚电子来说，有效地控制生产成本是提升企业利润的重要途径。可因为各业务部门与财务部门的数据不共享，不仅使成本核算的周期延长，无法及时掌控企业的生产成本，而且还因无法对资产转移进行监控，对部分价值较大的低值易耗品无法进行管理，造成财实不符。
对于企业来说，时间就是金钱，既然找到了问题所在，那接下来就应该刻不容缓解决问题了，而解决问题的前提是必须统计出企业详实的各项数据。津亚电子的数据量十分庞大，收集整理的过程非常辛苦。为了能在最短的时间内帮企业解决问题，有效地为企业节省时间，“通宵达旦工作”成为紫光咨询顾问那段时间里的常事，一位漂亮的女顾问早已是熬出了两只“熊猫眼”。让紫光咨询顾问倍加激情工作的动力不仅来源于他们自身的敬业精神，还来自于津亚电子领导的支持。出于对ERP项目的重视和体恤，津亚电子的高层领导时常也会陪着紫光咨询的顾问们一起熬夜，讨论解决方案。正是紫光咨询和津亚电子双方的默契配合与惺惺相惜，使津亚电子的ERP项目得以顺利实施。