华闽的主业是给奇瑞这样的整车厂配套，和很多中小型OE(即整车配套)汽配企业一样，华闽还有一半业务量供应给售后AM市场。因为新车市场强调小批量多品种，市场并不稳定;相比之下，虽然主机OE配套利润高，但售后AM市场规模大，保证企业稳定。
目前OE市场的成本压力越来越大。王宗阳告诉记者，新车市场降价跳水，主机制造商往往层层分解把压力下放给各级配套商，比如发动机硬性降价5%之后，华闽的活塞必须硬性降价8%。而另一头华闽还要面对铜、铝等原料价格的飞涨。"比如一个今年成本8元多的活塞，明年肯定要想办法降到7元多，否则就跟不上主机厂的降价了。"
AM市场的成本压力比OE市场还要大，售后市场进入门槛低，竞争过度带来了激烈的价格战。而复杂的多级经销商体系中更严重的问题就是呆坏账和拖欠货款，一次错误的销售决定可能造成活塞产品在经销商手中长期无效占压，这意味着企业资金周转缓慢甚至损失。
成本、成本还是成本，在巨大的成本压力下，南平华闽要去哪里寻找空间呢?当然还是管理。丰田管理模式的"零库存"固然暂时遥不可及，但华闽相对粗放的管理现状如果能得到改善，仍然意味着相当可观的空间。
由于短短几年时间从年销售3000万成长到2亿，华闽内部由于缺乏有序计划经营，业务流程开始不规范。"从半成品到成品库存都非常高，占压不少企业资金"主管生产的副总王宗阳感触深刻。
其实越粗疏的管理现状意味着越大的改善空间和成本空间，不过华闽为什么选择ERP作为改善的契机呢?
信息孤岛和管理黑洞
华闽库存大、管理粗放的根本原因是什么呢?"还是最基础的一点没有做到，就是企业信息流的通畅，没有这个基础，连企业的钱浪费在了什么地方也看不清楚。" 这是王宗阳在几年生产管理中最大的感慨，而信息流不畅的矛盾在华闽规模几何级增长后更加激化了。
王宗阳举了个例子，他发现销售部接到一个订单，明明仓库有货，但车间又开工生产了一批。为什么呢?原来虽然产品相同，但因为是供给不同的主机厂，就被登记成了不同的名字，有的叫做柳机462(专为柳机供应)，有的叫东安462(为哈尔滨东安供应)，结果就造成了重复生产、库存积压。
半成品积压严重也是华闽的管理瓶颈，由于对活塞环在制造的每一环节需耗费的时间以及废品率，生产管理部门缺乏相关数据信息，为了保证能按时交货，于是每一环节都生产150%甚至更多的半成品，这样则意味着华闽数量庞大，品种繁多的半成品库存积压。
除了库存大，售后市场上，面对"鱼龙混杂"的众多汽配经销商，因为掌握不了每个经销商的付款和账期信息，华闽销售部仓促处理海量订单时，很可能造成企业呆坏账或拖款的损失。
其实无论是库存还是账期问题，根源还在于各种业务信息的"黑洞"，看来"在信息化时代，用IT系统统筹企业各种业务数据和流程已经是科学管理的最基本条件"并非一句空话。
王宗阳告诉记者，华闽并非没有进行过信息化，90年代初就用了用友财务软件，1998年车间开发了成本核算系统，2002年销售部又开发了开单管理系统。但这些只能说是零散的信息孤岛，"一套贯穿华闽各业务部门的ERP系统才是解决问题的根本。"王宗阳清晰认识到了这一点。2006年7月华闽最终选择了用友软件为自己实施U8ERP, 定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成。
选择了用ERP向精细化管理要1000万，王宗阳和华闽能否完成这个任务?