正如我的同事玛丽在一份卓越的分析报告中提到的：可口可乐新推出的自由式可乐机，提升了可乐销售量，增加了饭馆的营业额，让服务更快捷……这种可乐机工作起来更加灵活，并且为顾客提供了很大的选择空间。
如果仅仅把这种可乐机看做是普通饮水机，恐怕就没有下文了，在玛丽的眼里，这种可乐机不仅仅是可口可乐公司推出的新产品，从某种意义上说，更是体现了公司的高端商业智能。这也是为什么各行各业的CIO们需要坐在一起来好好研究下这种智能产品的原因：受可口可乐的启发，CIO如何改进产品结构、生产环节以提供更全面的服务给客户更多更好的选择？下面就是CIO立即应该着手的几项工作：
1．随时评估，消除拦路虎
在推出这种自由式服务以前，可口可乐和其他生产软饮料的公司一样，使用的是老式、机械化的可乐机，产品品种也在很大程度上受可乐机提供的服务范围的局限不能够扩展延伸。
所以，CIO们要好好想想，在整个生产经营环节中，有没有难以攻克的棘手问题阻碍服务的进一步优化？为了使服务更加灵活全面，你都需要做些什么？考虑下你已经决定采纳的建议、引进的设备、信息系统，是否还有其他更好的选择？
2．加强IT部门和业务部门的合作
可口可乐的IT团队专注于有购买力和决策权的人群，并且研究他们偏爱那种类型的产品、不喜欢那种类型的产品。你也许会说，这是业务部门的事情，IT部的责任是对公司业务的服务和支撑。不过，正是由于可口可乐IT团队有这种客户至上、密切配合业务的理念，他们才和公司里的业务开发部门一起合作了这么多年，而且能不断推陈出新。我要提醒CIO的就是，你们公司里IT部和业务部的关系如何呢？脱离客户、脱离业务的IT部门，想真正发挥实质性的作用是非常困难的。你不妨列出一个你们IT部门日常接触客户的名单，冷静的想一想，这份名单上的人究竟能给公司带来多大的效益？哪些人是重要客户？哪些又是和公司效益关联不大的？然后重新作出安排。
3．与客户兴趣保持一致
公司发展与客户的关系，一般要历经三个阶段：起先，公司推出一种新产品，并且希望有很多人对它感兴趣；第二阶段，公司开始收集各方反馈，然后对产品重新调整，并且希望能吸引更多的人购买；第三阶段，已经形成了公司和买家的亲密关系，公司和买家在创新和体验的步伐上渐趋一致。
可口可乐推出自由式可乐机，证明他们已经发展到了第三阶段，在过去的15年里，可口可乐公司在全世界范围内叫卖的无非是可乐、无糖可乐、雪碧等几种产品而已，而如今他们已经可以提供一种史无前例的服务，你可以从他们提供的100种产品中准确找到自己所需要的。
鉴于此，CIO们要考虑的是，自己公司的产品开发中是否有客户真正参与进来？产品研发是否与客户兴趣相吻合？也许有的CIO会坚决反对：“绝对不可能，让用户参与到产品研发，会把我们的工作计划打乱，我们的研发进程也会搞得一团糟！”出现这种反应当然可以理解，不过因循守旧是否会给公司带来效益呢？长此以往，会不会使公司和客户的距离越来越远呢？
（责编Melinda）